我们都知道华为是典型的项目型�l�织�Q�项目型�l�织的本质：(x��)�Ȁ发组�l�活力，改善�q�作效率�Q�增强项目盈利，提升客户满意度。但是我们知道项目型�l�织的优�~�点�?知道自己的公司是不是适合��目型组�l�必��要�?ji��n)解��目型组�l�优�~�点。如下我们分析一下：(x��)

       ��目型结构有以下几个优点�Q?/span>

1、项目型�l�构能保证项目得到有效的实施�Q�同时又不媄(ji��ng)响组�l�正常运营�?br/>　　��目团队的唯使命是实现项目目标，��目�l�理和团队成员可以把全部�_�֊�和时间投攑֜���目上，而不需要考虑原来所在部门的事务。项目经理可以自��L��配项目预���，��目内部决策不受其他职能部门的干扎ͼ�因此�Q�项目目标更�Ҏ(gu��)��实现。项目团队独立于其他职能部门�Q�没有�h员和业务的交叉及(qi��ng)双重���理问题�Q�不�?x��)对其他部门的正常运作��生�?ji��ng)响，不媄(ji��ng)响各�U�流�E�和制度�Q�项目经理一般不�?x��)遭到部门经理的抵制。组�l�中的每个�h都了(ji��n)解项目�ƈ为同一个目标努力，���保�?ji��n)项目组�l�拥有充���的��目���理资源�Q�有利于��目���理专门人才的培充R�?br/>　　2、项目经理对��目全权负责�?br/>　　��目计划�׃��负责制定�Q�在大型复杂��目�?可能配备技术副�l�理、生产副�l�理和��d���E�师�{�，分别承担一定的���理职责。项目执行中�Q�如果需要做��Z�h员调整、资源配�|�、采购决�{�、质量措施决�{�等�Q�项目经理可以在分析各种信息的基���上，快速做出决�{��ƈ交付有关���组执行。现实中�Q�有些企业表面实行的是项目型�l�构,但项目经理的职权可能不到位，比如财务权受企业财务部控制、资源配�|�受职能部门控制。在复杂��目中，��目�l�理的职权到位很重要�Q�因为项目中不确定因素很多，实施�q�程中需要应对的问题很多�Q�如果决�{�权不下攄�����目�l�理�Q�而是每�g事情都要��L(f��ng)��企业高管�Q�工作效率必然下降，工期必然受到极大影响�?br/>　　3、项目组内跨职能领域的集成水�q�_��高，各专业之间合作紧密�?br/>　　�׃��所有参与项目的人员都在��目�l�理安排下工作，不受所在部�l�理的指挥，不同专业人员之间的沟通非常方�ѝ��比如新产品研发��目中，设计师�ؓ(f��)一个部件设计方案时,采购工程师和加工人员�{�参与讨论，如果加工条�g不��或原材料��h��太高,设计师可以调整设计方案。管理��Y件实施项目中�Q�数据采集是一��基���工作�Q�采集工�E�师必须与实施顾问沟通配合， �Ҏ(gu��)��业务���程和统计分析的需要，合理���定数据采集模板内容�?qi��ng)实施步�?保证数据一�ơ性采集就可以满��实施的要求�?br/>　　4、团队目标单一�Q�项目推�q�速度快�?br/>　　对于每一名项目参与者来��_(d��)��实现��目目标是大家共同的使命�Q�尽���原来所在部门和分工有所不同,但都是�ؓ(f��)��目目标做�A(ch��)献，他们不再承担��目�l�织外的��d��。项目经理便于进行项目团队内部徏设，提高员工参与��目的动机和凝聚力，�?j��)进��目计划得到有效执行�?/p>

��目型组�l�也有一些不���之�?�Q?/span>　

1、成本较高，资源重复配置�?qi��ng)规模经�����失�?br/>　　�l�徏与维持定数量的项目团队需要花费较高成本。由于项目成员和其他资源全职固定在一个项目上�Q�资源不能被多个��目�׃�n�Q�必���Mؓ(f��)每个��目�l�配�|�专用的资源�Q�这��P��企业可能雇用�q�量的项目专业�h员。比如，某冶金工业专用鼓风机刉���商�Q��ؓ(f��)数十安���铁业客户�{�订�?ji��n)交钥匙工程合同�Q�每个合同都需要派��Z��个项目团队，岗位讄���和�h员要求大同小异，�׃��客户分布在全国各圎ͼ�很难实现��目�l�之间的资源�׃�n�Q�企业要�����些项目组分别配置人员和物质资源。企业员工数量随着��目数量增加而扩张，在有较多��目的情况下人力资源可以得到充分利用�Q�在��目不多时会(x��)造成资源的浪贏V�?/p>

2、维持技术或知识的积累困难�?br/>　　��目成员完成一个项目后可能转到另一个项目或者流失，难以形成�l�一的知识基���。项目成员的专业知识掌握在员工手中，雇员���d��时也带走�?ji��n)他们的专业知识�?/p>

3、项目�h员与母体�l�织的技术交���受到限制�?/p>

从直�U�K��门抽调的人员成�ؓ(f��)��目成员后就不再是原部门成员�?ji��n)，�׃��部门��d��和项目�Q务不一�?原部门没有义务对调出人员�q�行技术交���或指导。个人遇到技术困难时�Q�只能凭借私人关�p�d��原来的同事寻求帮助�?/p>

4、项目结束时团队成员的工作安排问题�?br/>　　如果没有新的��目需要他�?�q�些人的��׃�����成�?ji��n)问题。如果没有解��x��案会(x��)影响员工的积极性，他们�?x��)私下寻扑ְ�业机会(x��)，当被新单位录用后��׃�?x��)提出���职。项目团队成员常常将��目而非整个企业看做服务对象,当项目完成时�Q�他们就��L��新的挑战�Q�而不愿意在企业里任职�?/p>