企業(yè)戰(zhàn)略視角下的項目管理研究

摘要：經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展為企業(yè)帶來無限的商機(jī)，但商機(jī)瞬息萬變，如何才能夠恰到好處地抓住商機(jī)，是企業(yè)項目管理面臨的決策難題，因此，企業(yè)需要制定切實可行的戰(zhàn)略方案，將項目管理所需要執(zhí)行的目標(biāo)作為企業(yè)運(yùn)營管理的導(dǎo)向，尤其是那些投資成本較大的項目，企業(yè)需要
在戰(zhàn)略視角下展開項目管理的探索。本文將在對企業(yè)戰(zhàn)略視角下項目管理內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步探索項目管理的具體方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略項目管理企業(yè)管理

一、企業(yè)戰(zhàn)略視角下項目管理的內(nèi)容
    企業(yè)戰(zhàn)略視角下的戰(zhàn)略管理，是從各個不同的角度分解項目戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括項目識別、項目評估、項目分析和項目實施，其中識別階段涉及項目管理的問題，評估階段涉及項目戰(zhàn)略相關(guān)性，分析階段涉及行動要求，實施階段是項目執(zhí)行的最主要階段。企業(yè)在這四方面內(nèi)容當(dāng)中，實施資源的優(yōu)化配置和合理組織，方可提高企業(yè)的核心競爭能力，同時實現(xiàn)企業(yè)效益的最大。
    (一)項目識別
    企業(yè)在選擇能夠支持戰(zhàn)略的項目時，需要進(jìn)行項目的識別，這也是選擇項目的第一個步驟，項目的識別需要提出以下幾方面的標(biāo)準(zhǔn)：一是企業(yè)是否有足夠的能力實施選擇的項目；二是項目實施之后，將會對企業(yè)戰(zhàn)略造成什么樣的影響；三是項目牽涉的利益利害人是否影響戰(zhàn)略；四是項目是否對企業(yè)短處存在依賴性；五是項目在實施過程中是否能滿足企業(yè)組織管理的需求；六是項目的實施是否有足夠的資金作為支撐；七是企業(yè)是否具備足夠的能力抵御項目存在的風(fēng)險；八是項目的完成是否在企業(yè)的預(yù)算范圍之內(nèi)。以上企業(yè)項目實施的識別標(biāo)準(zhǔn)，是針對大多數(shù)企業(yè)而設(shè)計的，其主要作用為：一是有利于企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；二是通過項目開展，讓企業(yè)適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境；三是滿足客戶對商業(yè)項目的需求；四是提高企業(yè)同類項目的市場競爭能力；五是通過產(chǎn)品促銷和結(jié)構(gòu)調(diào)整的方法開展項目，幫助企業(yè)擺脫市場的困境，而對于其他后期開展的類似項目，可供參考和借鑒。
    (二)項目評估
    項目的評估階段是基于項目識別的基礎(chǔ)，從粗略判斷和提議，轉(zhuǎn)變成項目標(biāo)準(zhǔn)的精準(zhǔn)評估，通常有兩個衡量的標(biāo)準(zhǔn)：一是項目是否脫離企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而且是否屬于長期性的影響；二是企業(yè)是否具備實施項目的能力，作為可行性的判斷；三是項目的實施是否具備決定性的影響力，是否存在失敗的風(fēng)險；四是項目實施之前的前期處理工作時間是否緊迫。項目的常見評估方法是SWOT分析法，這種分析方法針對企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅展開分析，其中有四種戰(zhàn)略組織：一是 SO戰(zhàn)略組合，即優(yōu)勢和機(jī)會的組合，屬于增長性的戰(zhàn)略；二是WO戰(zhàn)略組合，是劣勢和機(jī)會的組合，屬于扭轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略；三是ST戰(zhàn)略組合，是優(yōu)勢和威脅的組合，屬于多種經(jīng)營的戰(zhàn)略；四是WT戰(zhàn)略組合，是劣勢和威脅的組合，屬于防御性的戰(zhàn)略。SWOT分析法能夠形成企業(yè)結(jié)構(gòu)化平衡系統(tǒng)，是項目評估中較為全面的方法之一。
    (三)項目分析
    項目的識別和評估針對的是項目實施可能遇到的問題，而問題的存在對項目管理影響和益處的大小與好壞，需要通過項目的分析，從進(jìn)度、成本、技術(shù)等范疇尋找到具體的答案。項目的分析可以采用5M分析法，具體內(nèi)容表現(xiàn)為：一是設(shè)備，企業(yè)項目的實施需要利用什么樣的硬件設(shè)備和工具，譬如交通工具、辦公地點(diǎn)、車間廠房和生產(chǎn)機(jī)器等；二是人力，企業(yè)項目的實施需要什么類型的人才，需要怎么培養(yǎng)和管理這些人才，并提供給他們什么樣的利益條件；三是物資，項目實施需要利用到什么類型的材料，所需材料的數(shù)量是多少，材料通過哪種渠道獲得等；四是方法，項目目標(biāo)通過什么方法達(dá)成，譬如如何設(shè)計、生產(chǎn)和營銷等；五是經(jīng)費(fèi)，項目實施的成本量多高，在實施之前需要如何預(yù)算，在實施過程中需要如何節(jié)約開支等。
    (四)項目實施
    項目的實施分為三個步驟，一是計劃的制定，在企業(yè)識別、評估和分析項目之后，決定是否啟動項目，如若決定啟動，則需要根據(jù)項目不同的特點(diǎn)，采用甘特圖、計劃評審、關(guān)鍵路線、工作分解結(jié)構(gòu)等方法。二是計劃的實施，這個過程中需要重點(diǎn)監(jiān)控項目實施的要點(diǎn)，實施時允許一定程度計劃偏離，但不能夠違背項目對時間、成本、質(zhì)量和數(shù)量的嚴(yán)格要求，必須做好計劃實施的記錄。三是在項目結(jié)束之后，回顧計劃的實施情況，并找出計劃實施過程中不足之處，對于沒有達(dá)到預(yù)期效果的原因，進(jìn)行總結(jié)和吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，為下一個項目做好充分準(zhǔn)備。

二、企業(yè)戰(zhàn)略視角下項目管理的方法
    根據(jù)企業(yè)項目管理的內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的特點(diǎn)，企業(yè)所采取的項目管理方法需要包含企業(yè)管理體系構(gòu)建的核心要素，即企業(yè)項目辦公室、企業(yè)項目價值鏈、企業(yè)項目管理流程、企業(yè)項目管理文化等，具體方法的內(nèi)容包括以下四個方面：
    (一)建立項目辦公室
    項目管理辦公室是企業(yè)項目戰(zhàn)略管理體系不可或缺的一部分，也是關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)之一。項目經(jīng)濟(jì)帶領(lǐng)團(tuán)隊去實現(xiàn)項目的目標(biāo)，但需要公司給予大力的支持和幫助，項目辦公室就是支持和幫助的可靠保障。項目辦公室的建立了，需要實現(xiàn)以下四種職能：首先是項目管理辦公室的開發(fā)職能。項目管理辦公室需要通過項目的實施工作，讓企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)層和管理層充分認(rèn)識項目管理的目標(biāo)和意義，然后制定項目管理統(tǒng)一的制度、方法和工作流程等，形成項目管理在企業(yè)內(nèi)部的高度統(tǒng)一認(rèn)識，并形成項目管理的基本制度。其次是項目管理辦公室的支持職能，為項目的實施提供戰(zhàn)略指導(dǎo)、方法培訓(xùn)、溝通協(xié)調(diào)、會議安排、行政支持等支持性服務(wù)。再次是項目管理辦公室的控制職能，針對項目計劃的審批、績效、狀態(tài)等，進(jìn)行戰(zhàn)略性地跟蹤，在制定并實施項目計劃之后，要求分析計劃、評審管理人員、跟蹤項目績效等，確保項目的實施在戰(zhàn)略目標(biāo)的控制范圍之內(nèi)。最后是項目管理辦公室的運(yùn)作職能，在確定新項
    目的時候，要對項目的重要性和優(yōu)先級進(jìn)行評估，在項目實施的過程中，要控制計劃、評估項目質(zhì)量、協(xié)調(diào)處理項目問題等。
    (二)優(yōu)化企業(yè)項目價值鏈
    無論任何類型的項目，戰(zhàn)略的成功是獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，尤其是那些關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)，項目價值鏈的優(yōu)化，直接關(guān)系到項目運(yùn)行的績效。從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)，關(guān)鍵性的戰(zhàn)略活動需要減少內(nèi)形式主義，提高組織結(jié)構(gòu)合理性，并加強(qiáng)決策和戰(zhàn)略重點(diǎn)的布置，提高創(chuàng)新能力和競爭能力。企業(yè)的資源和能源應(yīng)該集中在這些項目的價值鏈當(dāng)中，這樣才有可能創(chuàng)造企業(yè)在行業(yè)市場中的競爭優(yōu)勢。另外，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，要求控制戰(zhàn)略的資源損耗和環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)換，譬如在項目輸出價值鏈的每個客觀節(jié)點(diǎn)，價值鏈在得到優(yōu)化之后，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才有實現(xiàn)的可能性，而且戰(zhàn)略的信息要求通過轉(zhuǎn)換資源，才能夠促使項目的成功實施。某電廠工程為例，該電廠在執(zhí)行相關(guān)用氣規(guī)劃的基礎(chǔ)上，分階段對項目進(jìn)行管理，譬如在設(shè)計進(jìn)度滯后，科研審查、主設(shè)備招標(biāo)、施工圖設(shè)計、主廠房開工、首套機(jī)組安裝、二套機(jī)組安裝、三套機(jī)組安裝等，分別用了6個月、3個月、5個月、8個月、9個月、9個月、4個月、4個月，通過這種方式，優(yōu)化了企業(yè)項目的價值鏈，提高了電廠工作的戰(zhàn)略成功率。
    (三)建立項目管理流程
    企業(yè)需要在成百上千個項目的成功運(yùn)作之后，才有可能獲得突破性的發(fā)展，而每個項目的成功運(yùn)作，離不開企業(yè)科學(xué)合理的管理流程。科學(xué)合理的管理流程，是企業(yè)在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，用最低的成本創(chuàng)造項目的最高效益：首先是項目管理流程的設(shè)計原則，管理流程設(shè)計的目的是創(chuàng)造企業(yè)的價值，因此需要遵循20/80的原則，將關(guān)鍵流程、輔助流程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、次要環(huán)節(jié)、無價值環(huán)節(jié)等定義清楚，另外企業(yè)還需要重點(diǎn)關(guān)注高價值的流程和持續(xù)改建流程，確保項目每個環(huán)節(jié)都能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。其次是項目流程的設(shè)計步驟，結(jié)合設(shè)計的基本原則，項目管理流程的設(shè)計需要圍繞項目的生命周期。在項目的策劃前期，分析項目的需求，做好立項管理工作，對項目進(jìn)行技術(shù)論證和經(jīng)濟(jì)論證，確定目標(biāo)、成本估算、成本預(yù)算、正式立項等流程。在項目的啟動階段，除了需要詳細(xì)規(guī)劃項目，確定目標(biāo)任務(wù)，還需要驗收已經(jīng)完成的項目，制定項目的各項標(biāo)準(zhǔn)。在項目的規(guī)劃過程中，細(xì)分項目，形成詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)，進(jìn)而制定具體實施計劃，形成項目的組織結(jié)構(gòu)和溝通定義。在項目的收尾階段，項目將進(jìn)入最后的交付驗收，其流程是交付驗收、收尾交接、合同收尾、客戶滿意度調(diào)查。總之，項目管理流程的詳細(xì)劃分，就是在細(xì)分項目的基礎(chǔ)上，確定各個階段的作業(yè)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，通過程序的優(yōu)化，決定項目各個階段實施的優(yōu)先等級和輕重緩解。
    (四)建立項目管理文化
    項目的管理文化是企業(yè)化的重要組成部分，是企業(yè)上層與下層信念、價值的對等交流，只有建立項目管理文化，才能夠在企業(yè)的政策、制度、運(yùn)行和日常管理當(dāng)中，用正確的信念和價值觀，引導(dǎo)項目朝著科學(xué)合理的方向發(fā)展。關(guān)于項目管理文化的建立，需要將項目管理要求的價值觀內(nèi)在化，在形成新的文化氛圍基礎(chǔ)上，對項目進(jìn)行考核，判斷員工在項目管理中的工作態(tài)度和職業(yè)道德。企業(yè)項目文化管理分為三個層面：一是企業(yè)戰(zhàn)略決策層的文化管理，決策層在戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中，體現(xiàn)出項目的價值觀，以統(tǒng)一的方法論，站在企業(yè)的全局規(guī)劃具體的項目。二是流程制度層，該層需要制定統(tǒng)一的規(guī)范流程，確定組織的機(jī)構(gòu)和管理的規(guī)則，并持續(xù)地優(yōu)化完善流程制度。三是管理執(zhí)行層，該層負(fù)責(zé)宣傳和普及項目管理文化，并針對項目進(jìn)行績效考核，以提高部門之間的合作、溝通和信任度。
    綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)視角下的戰(zhàn)略管理，是從各個不同的角度分解項目戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括項目識別、項目評估、項目分析和項目實施，其中識別階段涉及項目管理的問題，評估階段涉及項目戰(zhàn)略相關(guān)性，分析階段涉及行動要求，實施階段是項目執(zhí)行的最主要階段。我們需要根據(jù)企業(yè)項目管理的內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的特點(diǎn)，企業(yè)所采取的項目管理方法需要包含企業(yè)管理體系構(gòu)建的核心要素，即企業(yè)項目辦公室、企業(yè)項目價值鏈、企業(yè)項目管理流程、企業(yè)項目管理文化等，只有這樣，企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)資源的優(yōu)化配置和合理組織，方可提高企業(yè)的核心競爭能力，同時實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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