項目組合管理在實踐中的實施

    最近幾年，項目組合管理(Project portfolio management，PPM)成為項目管理領域討論和研究最多的主題之一。一些相關標準(例如PMI的項目組合管理標準)被制定出來，同時支持項目管理和項目組合管理的軟件系統也紛紛問世。然而，關鍵卻在于實踐，即項目組合管理系統在組織內的建立和實施。本文將基于多家波蘭公司的實踐經驗，介紹項目組合管理系統實施的難點與關鍵成功因素。
項目組合管理
　　項目組合管理解決的是以下問題：項目優先級劃分的方法和策略、資源的有效利用以及對戰略目標的貢獻。為此，項目組合管理方法中概括介紹了根據組織戰略識別和選擇項目納入到項目組合的步驟。完成這些步驟后，根據項目為組織帶來的收益劃分項目優先級。選擇及優先級劃分標準應定期更新，以與組織戰略保持一致。但是，標準中卻缺少了具體的選擇和優先級劃分技術，只有一些作者就此領域發表過一些寬泛的文章。然而，在這些著述中，大多數針對的只是研發項目組合，而沒有考慮其他項目組合，例如系統供應商的客戶端實施項目或者咨詢機構的服務交付項目等。在常被強調的研發項目組合中，以下兩大主題被認為比較成熟：項目組合優化和資源利用效率。
　　這部分項目組合管理內容針對的主要是戰略方面，目的是從戰略一致性和業務收益的角度選擇最佳項目組合(或項目)，因此，可以稱為戰略級項目組合管理。
　　不過，項目組合管理還有更深層次的內容：①項目組合計劃，主要是制定項目組合進度(納入項目組合的項目進度);②運營級項目組合管理，針對的是運營層(項目經理、任務經理、資源經理和項目組合經理)的項目組合及項目的執行與控制。項目管理培訓
　　項目組合管理在這些方面的重點是提高公司的產出，即在公司可用資源不變的前提下，增加公司內可執行的項目數。這意味著運營級項目組合管理的重點是項目流。
　　項目組合管理的所有這些方面(戰略級項目組合管理、項目組合計劃、運營級項目組合管理)共同構成了綜合的項目組合管理系統。下文對項目組合管理系統實施難點與關鍵成功因素的分析即基于上述綜合項目組合管理系統。

好的開始——高級管理層的認可和詳細的業務需求分析
　　開始在組織內構建和實施綜合項目組合管理系統時，關鍵的一點是高級管理層的認可和積極參與。無論進行項目組合管理的一般目標是從戰略一致性和業務收益的角度選擇最佳項目組合，還是提高公司的產出，管理層的參與都是非常重要的，它可以在整個公司內形成一種共識，并激勵來自不同組織層級的所有利益相關方參與到項目組合管理系統中來。另外，在將公司戰略與項目組合聯系起來方面，高級管理層和董事會也扮演著關鍵角色，關鍵性尤其表現在以下兩項工作中：①對項目組合及項目組合內的各個時段進行定義;②通過定義具體業務目標實現業務戰略的可操作化
　　根據從其他項目組合管理實施實踐獲得的經驗，這些人員的參與會帶來以下好處：①從一開始就使業務目標成為關注重點;②較早地將項目組合管理要素應用于關鍵業務需求;③建立起溝通平臺。
　　項目組合管理涉及不同管理層級的各個方面，因此建議將關注的重點放在項目組合、項目群和項目管理方面存在的少數關鍵業務問題上。這樣，從一開始實施項目組合管理時就能夠獲得真正的業務收益。有關實施項目組合管理所能帶來的收益方面的詳細信息，將在下文論述。

文化及范式/思維方式的變革
    項目組合管理的實施還需要文化與管理范式的根本性變革。其中，關鍵之一是公司文化將朝著更以全局為導向、更注重合作的方向發展。這些變革與以下事實緊密相關：項目組合管理為整個組織建立了一套共同的“游戲規則”，并將戰略規劃和項目管理聯系起來。實施項目組合管理，需要：
　 (1)執行人員同心同德，放棄“部門優先于公司”的部門本位思想，將組織作為一個整體并達成共識。
　　(2)執行人員從局部最優的思維方式轉變到全局最優的思維方式，并理解每個局部都達到最優并不代表全局最優。
　　(3)組織擁有集成了公司業務各個方面的共同標準體系，并且擯棄了基于局部(即“本位”)成功或標準的策略和衡量方式。
　　(4)公司管理層從成本模式的項目管理思維方式(專注于成本和效率)轉變為產出模式的項目管理思維方式(專注于產出、收益和項目流)。
　　(5)公司從“推系統”轉變到“拉系統”，在“推系統”中，項目工作是被推入組織的，這一過程不會考慮資源(尤其是約束性資源)的生產能力，而在“拉系統”中，只有在考慮到整個系統的能力可以處理該工作，并且實踐上可行時，才會讓工作進入系統。
　　文化變革的另一關鍵點是所采用的項目組合管理系統在管理層級的實施范圍，它應覆蓋所有管理層級：公司董事會、“首席”級的執行人員、部門主管(職能經理)、項目經理、項目任務經理以及團隊成員等。這意味著，文化變革不僅會影響最高層管理人員，還會影響公司內參與項目活動的所有人員，包括最低層的人員——項目團隊成員。
　　對于文化變革，還有一個方面需要強調：要重視“團隊”和“團隊思維”，而不要延續“自我”的思維方式。在傳統的文化環境下，項目資金的獲得基于“會叫的鳥兒有食吃”這一優先級規則，與之相關聯的，是項目發起人或部門主管的活動相互獨立。項目組合管理需要的是“團隊思維”，并建立一個特殊的決策體系——“項目組合董事會”，而作為其成員的關鍵決策制定者在制定決策時要基于整個公司的最大利益。
　　另一個應該變革的是公司IT部門與業務部門之間的溝通和相互理解。如上所述，一方面，需要采用團隊方法，另一方面，借助于項目組合管理，業務經理將能夠理解IT投資是如何影響其業務的。

基于公司項目組合管理成熟度的實施方法
　　實施項目組合管理的另一關鍵成功因素是實施方法。實施方法包含兩個方面：實施的起點和方向(自上而下，自下而上或混合方法)以及實施范圍(分階段法與全面導入法)。
　　如上文所述，項目組合管理的實施需要文化和思維方式的變革。因此，它應被視為一個組織變革管理項目，并要考慮組織變革的所有相關方面。其中之一就是要重點采用分階段法，避免采用全面導入法。而分階段法要以公司內部的項目管理和項目組合管理成熟度為依據。根據相關文獻，組織應：
　　(1)通過GAP分析法識別項目組合管理重點區域。在識別出存在最大需求的區域后，將這些區域作為第一階段的實施目標，從而確保利益相關方真正承擔起責任，并從新方法的實施中真正獲益。
　　(2)使用概念驗證或原型解決方案在組織內進行溝通。這是一種全面展示項目組合管理的好方法，同時也是溝通項目組合管理價值及在態度和思維方面所需的變革的有效方法。
　　在信息不夠完備的情況下也可推行項目組合管理。真正重要的一點是，即使并不擁有完備或充足的信息，而需要在以后增加信息的輸入和從項目組合管理系統中獲得信息，仍要開始推行整個項目組合管理過程。
另一問題是項目組合管理從何處(從管理層級角度講)開始實施及最初的范圍應是什么。對于這一問題，沒有什么正確答案。但是，有兩種基本的方法可供考慮：自上而下和自下而上。
    在采用自上而下的方法時，以戰略級項目組合管理為起點，實施范圍包含以下幾個方面： ①將戰略與戰略級項目組合聯系起來，這需要對公司業務戰略進行明確定義，并且該定義從具體業務目標的角度講應具有可操作性;②建立項目組合，并進行項目組合優化;③基于集成的項目級信息對項目組合進行控制。
　　并非上述所有要素都是必需的，但是戰略級項目組合管理的開始范圍至少應包含項目組合的建立和項目組合控制。在后續步驟中，戰略級項目組合管理的另外兩個要素以及項目管理的要素可以補充進來。
　　采用自下而上的方法時，起點是項目管理解決方案的實施，即準備項目管理方法(包含從啟動經計劃、執行和控制到項目結束的所有關鍵項目階段)。當項目管理達到這一成熟度后，就可以獲得實施戰略級項目組合管理所需的詳細數據了，下一階段的實施通常就會涉及所選擇的戰略項目組合要素。
　　不過，本文還要介紹第三種方法：綜合了自上而下法與自下而上法的混合方法。采用這一方法時，可獲取高層管理人員及其他關鍵決策制定者的參與，因為他們既要參加戰略與項目組合的聯系活動，又要參與項目組合的建立。這些人員的參與是項目組合管理實施成功的必要條件之一。同時，項目組合管理會帶來一些業務收益，從而推動進一步的實施。由于自下而上的方法涉及到項目管理層的活動，因此，我們還可獲取項目經理和部門經理的支持，這對于公司范圍內項目方面計劃的制訂和執行也是至關重要的。另外，項目經理還會為戰略級項目組合管理系統提供關于當前項目狀態的詳細數據和范圍、進度及預算方面的預測情況的數據。

價值創造的上游和下游
　　項目組合管理的實施需要資源及其他投入，簡單地講，就是要花費成本。自然，公司內就會存在以下問題：我們為什么要改變運營模式?這些改變在財務及非財務方面對我們有什么好處?由此就會產生實施項目組合管理的業務理由及業務收益方面的問題。要成功實施項目組合管理并獲得相應收益，需要一套嚴格的方法，即要具備識別、計算及逐步獲取可能收益的能力。與項目組合管理實施相關的可能收益可以來自以下方面：
　　(1)為公司項目管理標準的實施提供支持，從而使項目更容易按照預先確定的時間、預算和范圍完成，帶來顯著節約。
　　(2)識別項目風險和資源約束，從而降低成本，帶來顯著節約。項目管理者聯盟
　　提供項目組合報告，為資源與投資分配劃分優先級，從而使資源和資金的使用效率更高。
　　另一方面的重要收益是項目組合管理過程的各個利益相關方所獲得的收益。項目經理就是這些相關方之一，他們也應參與到整個過程之中。但根據作者從多家公司獲得的經驗，即使他們理解整個方法，仍經常提出以下問題：項目組合管理系統會為我們帶來什么?按照他們的理解，他們的工作會大大增加，并且正常的項目工作經常會被打斷，只有居于組織較高層級的決策制定者才會獲得項目組合管理方法的真正收益。然而，下列論據可能會有助于說服他們接受新的系統：①減少了資源沖突;②項目組合管層級的協調性可以降低壓力;③個組織可以使用通用語言。
　　實際上，項目組合管理將增加項目流，即增加組織內可實施的項目數量。實施TOC項組合管理系統的經驗顯示，實過程需要經歷以下三個步驟：
　　(1)獲得結果。實施的關鍵目標應描述為：在更少的時間內做更多的項目。這意味著，應對結果從項目流和產出的增加方面進行明確的定義，所有的投入都應以其收益為中心。
    (2)將取得的成功制度化。獲得第一步的結果后，接下來就要實施一些新的規則——將成功制度化。由于老的習慣很難改掉，因此這一步中必須有管理層的支持和參與。另一方面，如果管理人員已經獲得了相應結果，他們就會對接下來的實施步驟很感興趣。
　　(3)持續增加項目流。整個實施過程是一個以增加項目流為核心的持續的改進過程。通過使用“精益”方法、TOC或六西格瑪等各種改進方法，可能會增加新的項目組合管理系統要素，也可能會改進一些現有的要素。

簡便性與實用性
　 通過上文的詳細分析可以看出，如果項目組合管理系統的實施不能采用正確的方式進行，會給組織帶來沉重負擔，尤其對于那些中小組織，情況更是如此。因此，另一個重要的相關方面就是簡便性與實用性。在實施項目組合管理系統時，簡便性還有一個方面是指，這一系統的實施會有很大機會消除傳統的分散式項目管理方法所固有的復雜性。它還意味著，不僅作為最終解決方案的項目組合管理系統應該是簡便的，而且實現這一方案的各個步驟也應是簡便和實用的。
　　在實施過程中，應避免過分專注于細節的習慣行為，這類行為會導致具有負面作用的慣性。例如，從所有項目收集詳細項目狀態信息，然后花費大量時間對這些數據進行詳細分析就屬于這類行為。這是對時間和資源的浪費，不僅僅因為這些工作會花費時間和資金，還因為沒有人在實際工作中會使用這些分析結果，也不會有人把所有項目組合管理要素都視為有價值的而進行考慮。以下方法有助于消除這類行為：
　　(1)僅收集關鍵的少量數據。這種情況下，可以應用帕累托的80/20規則：絕大多數收益來自僅僅20%的數據，因此主要的問題是識別這20%的數據并收集它們。項目管理論壇
　　(2)不要對數據進行過度分析。通常所說的“分析導致癱瘓”就屬于這種情況。在項目組合董事會會議及項目組合經理的相關活動中，應僅對項目和項目組合進行簡潔的分析，并將重點放在這些分析的用途上。
　　(3)在里程碑級跟蹤項目過程。從戰略級項目組合管理的角度看，定義了關鍵項目階段和里程碑，并收集和分析了綜合的項目信息就足夠了。并且，在項目組合的運營級，也不需要所有的詳細信息。在項目組合管理中使用TOC方法時，必要的關鍵項目信息是緩沖消耗指數(Buffer con-sumption index)。
　　在項目組合管理的實施中，簡便性的另一重要方面與項目組合管理過程的自動化緊密相關。筆者的實踐經驗顯示，許多執行人員(甚至包括最高管理層的執行人員)也希望項目組合管理過程的建立能夠應用一些算法(精細或者不怎么精細)，并且表現出實現自動化的愿望。在現實中，項目組合管理過程當然也可以嵌入一些自動化元素，例如電子郵件通知、審批或數據同步等。但是，由于戰略級項目組合管理和運營級項目組合管理都具有高復雜性，因此無法實現自動化，我們也不應忘記，我們討論的是項目組合“管理”，其中人扮演關鍵角色，各種圖形分析、氣泡圖以及高效率的前沿技術僅僅是管理人員做出最終的項目組合管理決策的支持工具。
　　在項目組合管理的整個過程中，實用性始終都是不容忽視的。最終的目標是構建可以幫助管理公司項目業務的系統，高層管理人員、中層經理以及項目經理都要使用這一系統。因此，關鍵是這一系統在實踐中應發揮出自己的作用，并為公司帶來理想的業務收益。

實施項目組合管理的其他關鍵問題
　　還有其他一些問題也需要在實施項目組合管理的過程中進行解決，如下所述：
　　(1)激勵機制。應根據項目和項目群經理的能力為其提供報酬，這些能力包括平衡項目與公司目標(公司目標高于項目目標)的能力以及管理利益相關方及與相鄰組織的合作關系的能力。同時，應根據整個項目組合管理系統和項目的結果對職能經理(部門經理)進行激勵。
    (2)構成結構化框架的治理過程和結構的建立，它們在戰略級及運營級項目組合管理中為決策制定流程提供支持。穩健可靠的治理結構是項目組合管理過程獲得接受并在實踐中得到應用的前提條件。在治理結構內應確定的最主要的一些方面是：時間、決策形式、組織層級、治理閾值(Threshold)以及關于項目和項目組合的決策標準與決策。www.mypm.net
　　(3)為項目組合管理提供支持的軟件。關鍵問題為是否真正需要某軟件以及需要哪種軟件——標準軟件還是內部開發的軟件。基于電子表格的一些工具可為基本的項目組合管理過程提供支持。但是隨著項目數量以及收集到的數據量的增加，軟件成為必需。因此，必須對項目組合及項目管理方面短期和長期的需求進行分析，并根據這一分析結果選擇軟件。應該明白，沒有任何一款軟件可以處理所有事情，因此，在選擇項目組合管理軟件時識別出優先需求會很有幫助。
　　在公司內實施項目組合管理計算機系統絕不僅僅是一項技術任務。它涉及的主要是項目組合管理(包括戰略級項目組合管理與運營級項目組合管理)及項目管理方面大量的運營方式的變革，因此關鍵成功因素是公司內文化變革的正確實現。文化變革應包含下列要素：①打破不同公司單元之間的邊界，擯棄部門本位思想;②在較高的管理層級引入“團隊工作”及團隊方法，取代“我的部門”的思維方式;③將從戰略到戰略級項目組合管理、項目組合計劃，再到項目組合與項目控制及項目執行的所有層級聯系起來。
　　成功的實施還應包含與項目組合及項目管理的核心主題相關的一些主題，例如統一的公司標準系統，部門經理、項目經理及項目團隊的激勵機制等。
    成功的實施需要簡單而實用的方法，再加上對業務收益(包括項目管理/項目組合管理過程的各個利益相關方的收益)的關注。而首要的，應該是系統的思維方式：將項目業務及活動視為組成要素相互關聯、擁有共同目標的系統，而不要將其視為單獨的個體。（資料來源：項目管理者聯盟）
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