電力工程建設中的項目管理

    從建設管理角度研究項目管理模式在電力工程建設中的應用，對當前電力工程建設速度與安全管理過程中的若干制約因素進行了論述，并結合生產實踐提出了具體有效的措施，對建立、健全安全生產責任制和安全激勵機制進行了建設性的探討。

    項目管理與傳統的部門管理相比最大特點是項目管理注重于綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間期限。項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內生產出不完全確定的產品，日程安排和進度控制常對項目管理產生很大的壓力。項目管理最基本的職能有：計劃、組織及評價與控制。
    1 工程建設應用項目管理的完善對策
    1.1 電力工程建設的主要環節管理
    電力工程建設主要環節可分為項目可行性研究、項目計劃、項目組織、質量管理、安全管理、合同管理、費用控制和進度控制等。
    可行性研究是項目前期工作的重要內容，從宏觀上可以控制投資的規模和方向，改進項目管理；微觀上可以減少投資決策失誤，提高投資效果。可行性研究是項目前期管理重要的智慧投資，這筆投資一個都不能少。
    加強項目合同管理，避免經濟糾紛。項目合同是指項目業主或其代理人與項目承包人或供應人為完成一確定的項目所指向的目標或規定的內容，明確相互的權利義務關系而達成的書面協議。項目合同必須滿足如下要求：(1)合同的彼此一致性：項目合同必須建立在一個雙方均可接受的提議基礎之上；(2)報酬原則：項目合同要有一個統一的計算和支付價金的方式；(3)合同規章：只有當承包商依據合同規章進行工作時，他們才會受到合同的約束，并享受合同的保護；(4)合同法的合同目的：合同中必須有一個合法的目的或標的物，它應當不是法律所禁止的；(5)依據法律確定的合同類型。項目合同要反映雙方的權利及義務，這將作為用于合同的最終結果，而合同的類型也取決于此。
    規范的招投標是工程質量的保證，“公平、公正、公開”的原則是規范招投標的保證；實施招投標法是實現“三公”原則的保證。在招投標過程中，認真貫徹招、投標法，依法保護項目各方當事人的利益，重視招、投標程序實施的完整性，在必要時，允許招、投標過程中低效率的情況存在，以保證招、投標過程的公開、公平和公正，防止腐敗的出現。
    為了有效地維護招標投標制度，保證電力建設市場的公平競爭，確保工程質量，一方面要加大對招標投標法的宣傳力度和執法制度，對違法行為加重處罰，對觸犯刑律的嚴厲打擊；對另一方面，處理好行政監督和項目法人招標自主權的關系。政府行政部門應按法律規定的職權行使監督職責，行政權力不能直接參與或干預具體的招、投標活動，不能取代應由項目法人自主行使的權力。
質量管理是施工項目管理的重要內容之一，我國一直強調，必須貫徹“百年大計，質量第一”的方針，可見質量工作的重要程度，企業必須重視質量工作，改進產品質量和服務是參與市場競爭的有效手段，是爭取用戶，占領市場和發展企業的根本保證。
    對于施工企業來說，建立、健全質量體系是一項極為重要的質量管理工作，有明確的質量方針、質量目標，有健全的組織機構和質量職責，有覆蓋全公司質量管理工作的質量保證手冊和質量體系程序文件，有可操作性很強的實用的作業指導書，任何工作有了文件化的真實可靠的記錄，整個質量工作被納人完全的控制之中。
    倡導建設精品工程，其目的在于通過高標準的質量要求，促使企業在管理意識，工藝標準以及職工動手能力等方面找出差距，從點滴做起，體現過程運作的精細化，體現制度落實的嚴肅性，通過“業主的滿意度”來界定企業的生存能力和市場能力。“精品”的內涵在于業主的認同和滿意度，因此需要以嚴謹的態度，精湛的工藝，科學的程序，精良的裝備以及上乘的材料來組織實施，保證執行標準的規范性、準確性以及運作過程的科學性與合理性。所以創建精品迫切需要精細思考其要求的基本內涵，嚴格按照程序、合同辦事，以過程精品確保結果精品，從而體現企業追求和目標行為一致。
    工程的進度控制是項目施工中的重點控制目標之一，它是保證工程按期完成，合理安排資源供應，節約成本的重要措施。工程開工前應根據工程合同要求及企業計劃，合理進行工程組織及資源調配，編制出工程進度計劃網絡圖，并對其進行科學的調整和優化；在施工過程中，因現場條件是動態變化的，實際進度和計劃進度不可能完全吻合，為了保證工期如期完成，還必須對工程進度進行科學的動態跟蹤管理，及時優化和調整工程的原計劃進度。
    運用網絡計劃技術可以方便地進行工程進度網絡計劃的制定、評審、實施動態控制、資源優化平衡、成本費用控制，以最省的費用合理安排時間和人力、物力資源，從而取得最佳的經濟和社會效益。“關鍵路線”是決定工程總工期的路線，是工程進度管理的主要矛盾所在，必須進行重點管理和控制。否則，由于關鍵工序進度的拖后就可能影響工程的計劃總工期。因此確定“關鍵路線”并對其關鍵工序進行深入研究十分重要。
    在電力建設施工中，會經常碰到要求提前并網發電或由于設計、設備、土建延緩交安造成工期緊縮的現象，最通常的辦法就是增加機械，增加人力，延長工作時間等，時間使我們深切地體會到要搞好進度控制的關鍵不在于使用何種表達控制的方式一網絡進度還是橫道圖，而在于你采用何種科學、嚴格的控制手段，達到人、機、料的最佳協調和有效的調整，最終達到進度控制的目的。
作為項目控制的3個控制點分別是進度控制、質量控制與費用控制，必須注意以下幾點：
    在項目管理的進度、質量、費用三方面控制中，進度計劃是導向旗幟的管理觀念。在項目合同文件中，與進度計劃有關的內容占有重要位置，業主、承包商、設計師都對工程進度極大關注。進度計劃應滿足合同規定的完工日期要求，將舊管理模式的“計劃趕不上變化”不嚴肅性現象，轉變為“計劃指導變化”的良性管理環境中。
    從質量成本管理上要效益。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，采用科學合理，先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本，防止工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。
    從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關系是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，工期成本的管理與控制對施工企業和項目部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。
    1.2 電力工程建設的費用管理
    1.2.1 注重工程項目成本管理
    一個企業的生存，關鍵在于企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品，并在其中實現企業的最大經濟效益。在同一個價格水平下，誰能有效控制成本，誰就取得生存的決定條件。面對挑戰，各施工企業的發展很不平衡，一些企業推行項目管理，加強成本管理，取得了較好的經濟效益，而有的企業不適應市場變化，成本管理的方法和措施不當，經濟效益逐年滑坡。
    筆者以為，各施工企業可根據自身特點，通過內部承包經濟責任制完善項目經理的管理模式，理順公司各職能部門與項目經理部的關系，建立以施工組織為重點，公司各職能部門為項目服務，項目經理在公司授權范圍內充分行使職權，對所管項目實施計劃、組織、協調、管理，除完成質量、安全、工期等指標外，重點考核項目總成本目標完成情況的激勵和約束機制，從而達到降低成本的目的。
    項目的成本管理是通過項目經理部全體人員來完成的，為有效控制成本，項目經理一方面在管理人員的配備上要少而精，而且工作期限上要合理安排，另一方面應將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，并且努力使項目經理部的每一位成員盡可能在追求成本目標以及達到這一目標的手段上取得一致，用統一的規范和責任約束和指導個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預定的目標。同時根據公司對項目經理部的獎懲辦法，指定相應的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系．使降低成本成為每一個管理人員的自覺行動。
    由于建筑工程的特殊性，成立項目經理部后，通常會將工程按專業性質或工程范圍、以包工或包工包料的方式再分包給若干分包商。分包商和材料商選擇是否恰當，合同是否完善，不僅影響工程進度和質量，還會對工程成本有很大的影響。所以規范分包商和材料商的選擇制度，并嚴格執行合同，對控制成本非常重要。因此，應注意做好如下幾項工作：公司應對曾經合作過的分包商、材料商建立檔案，并在工程進行期間或竣工后，由公司有關人員和項目經理共同對他們進行考核。通過評價，對表現差的及時除名，并根據市場情況對信譽好、能力強的新的承包商或材料商應加以合作。
    材料費在項目成本中占有相當大的比重，而一個項目往往有上百種材料。在施工過程中，盡量做到各分部施工一次合格，減少返工修復的費用；合理利用現有設施，降低開辦費；提高機械設備和周轉材料利用率，減少租金等措施降低成本。
    由于工程項目施工周期長，影響成本的因素又很多，項目的成本總是處在不斷的變化中，因此必須建立完善的成本監控系統。
    項目成本計劃，以項目為單位單獨列賬。成本計劃是項目實施之前所做的的成本管理準備活動，是項目成本管理系統運行的基礎和先決條件，應當根據內部承包合同確定的目標成本，施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定項目月、季成本計劃和項目總成本計劃施工過程控制成本的依據，使項目經理部人員無論在工程進行到何種進度時，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取措施控制成本。
    項目成本核算是對施工中各種費用支出和成本的形成進行核算。項目經理部作為企業的成本中心，做好項目的成本核算，就為成本管理各環節提供了必要的資料。因此必須建立完整的成本核算體系，正確收集實際成本數據，并根據這些信息，運用專門的科學方法，逐月分析各分部分項成本計劃的執行結果，查明成本節約和超支的原因及影響的因素，尋求進一步降低尋求進一步降低成本的途徑和方法，并編寫出成本分析報告和盈虧預測報告，以便公司領導和項目經理隨時掌握項目的成本情況，采取有效措施，防止工程竣工時成本嚴重超支，影響企業的經濟效益。工程完工后，項目經理部將轉向新的項目，所以應組織有關人員，及時清理現場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，回收支付內外債務，以防止工程竣工后，繼續發生包括管理費在內的各種費用。同時，由于參加施工人員的調離，各種資料容易丟失，因此，應根據施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結算，并根據施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結算并根據其結果，評價項目的成本管理工作，總結其得與失，及時對項目經理及有關人員進行獎罰。
    1.2.2 增強合同索賠意識
    施工索賠就是施工企業由于非自身原因所發生的合同規定之外的額外工作或損失所要求得到的費用和時間補償的行為。也就是說只要超出原合同規定的行為給施工單位所帶來的損失或額外負擔，無論是時間上的還是經濟上的，只要不能從合同規定中獲得額外的支付保障，施工單位有權向建設單位提出索賠要求，得到經濟和時間上的補償，可見索賠是一項正當的權利要求，是應該也是可以爭得到的合理賠付。 
    施工企業發現索賠或意識到存在潛在的索賠機會后，就應該立即將自己的索賠意向及時書面通知監理工程師或建設單位，這是非常重要的一步，它標志著一項索賠的開始。這種通知一般涉及索賠內存，不涉及索賠數額，要求簡明扼要。事先通知索賠意向是施工企業取得補償應遵守的基本條件之一，也是施工企業在合同執行期間保持良好的索賠意識的最好辦法，也可以防止超過索賠期限而喪失索賠機會。
    施工索賠的成功在很大程度上于施工企業對索賠提供強有力的證明材料和作出合理可信的解釋。
    由此可見，為索賠進行資料準備和提供證據，建立高水平的文檔管理信息系統極為重要。要求施工時注意記錄，工程會議記錄或備忘錄，招投標文件及工程進度計劃，工程核算資料，工程照片和工程聲像資料。特別是對各種版本工程施工圖紙的保留和財務核算用各類原始保證，一旦需要這些都是重要的索賠資料。
    索賠報告是施工企業向建設單位發出索賠意向通知后向其提交的一份要求給予一定經濟補償或延長工期的正式報告。索賠報告一般包括題目、事件、理由、因果分析、索賠費用和工期等項內容。
    施工企業在提交索賠報告后，不能消極等待采取停工等威脅手段，要主動向建設單位了解索賠處處理情況，根據雙方所提出的問題，及時予以解答或提供補允資料，以平等互利的精神，來協調雙方立場，使索賠圓滿解決。
    總之，施工索賠是施工企業利用經濟杠桿對工程項目進行有效管理的重要手段，是一項綜合性的系統工程，需要在實踐中不斷地進行探索。對施工索賠處理的好壞，反映出施工企業管理水平的高低。隨著建筑市場的建立和發展，索賠工作必將越來越不可忽視。

    2 項目經理在項目管理中的作用
    項目經理是企業法人所中標的工程項目中的代理人，其在企業法人代表所規定的授權范圍、內容、期限內行使主職權。項目經理還是實現一個獨立施工項目質量、工期、安全、成本等目標的直接責任人，是一個企業面向市場，對接業主，服務擁護的崗位責任人，是企業的對外窗口和塑造企業形象的化身。
    賦予施工項目經理一定的權限是確保項目經理承擔相應責任的先決條件。為履行項目經理的職責，施工項目經理必須有一定的權限，這些權限應由法人代表授予，并用制度和合同的形式具體確定下來，但企業必須有平衡控制力量，大權要由企業公司獨攬，項目主要負責人的任命權、經營決策權、合同簽訂權等應由企業掌握，以求穩定前進，不失去控制。

    3 其他相關配套措施
    3.1 強化政府在項目管理中的作用
    積極引進、學習和借鑒國外先進的項目管理經驗，認真總結我國的項目管理經驗教訓，制定規范的項目管理政策和措施，盡快與國際項目管理接軌。
    招標投標法》的頒布實施，為項目的招標投標工作提供了法律保障，各級政府及部門，要認真貫徹執行，嚴格建設程序，按照“六制”要求進行項目管理，加大政府監管力度，杜絕暗箱操作及各種違法、違規事件的發生。（資料來源：電力信息化網）

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