企業成本管理中存在的問題分析與研究

    企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，這成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。
一、成本管理觀念落后，沒有形成系統的成本管理體系
    企業在成本管理中只注重生產成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。有的企業成本管理工作并沒有形成一個有機的整體，主要表現在成本控制與成本核算、成本分析與成本考核之間存在脫節。
    有些企業領導只注重生產質量和銷售情況，對銷售定單、產品的設計研發、產品質量等非常重視，成本管理觀念落后，成本管理僅局限于降低成本，卻很少從效益角度來看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式。由于多年來形成的成本管理觀念，說起成本管理、挖潛增效，就只會想到對那些在企業成本管理中表面的那些費用的控制，如采購環節的原材料價格、行政管理中的辦公經費、業務招待費、差旅費等。而對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低途徑，則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動生產效率、提高產品品質等。在成本管理上缺乏全局觀念，在實施成本管理的過程中，只注重成本核算，只重視生產成本的降低，只重視財務和成本報表，利用報表中的數字去管理成本。這種做法雖然對降低成本起到一定的作用，但歸根結底成本核算還是事后控制，對成本沒有做到預先控制和發生過程中的控制。
    從傳統成本管理看來，節約成了降低成本的基本手段，而從現代成本管理的角度出發，不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本的費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的管理方式。因此，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上的效益。在科學技術快速發展的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的，企業更多地應依靠技術的投入，從而產生出更大的收益，也即相對降低成本，從而提高成本效益。

二、成本管理方法不當，沒有形成有效的目標成本指標體系
    成本管理是企業經濟管理的重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力來自于企業對效益最大化的需要，但是有的企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，而忽略成本管理對企業經營管理的重要作用。
    目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，并作為全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。目標成本法在我國已得到較普遍的運用，企業根據市場價格及目標利潤形成目標成本后，將目標成本再按一定標準進行指標分解，實行廠部、車間、班組三級核算，建立一套完整的目標成本指標體系。
    有的企業成本管理沒有形成有效的目標成本指標體系，成本指標沒有細化量化，企業成本控制難以有效進行，其表現如下：
（1）企業的成本從大到小涉及到管理的各工序、各層次、各環節、各崗位，是一個系統工程。但由于缺乏應有的體系，沒有進行系統思考、統籌安排，一個環節、一個工序的成本降下來了，另一個環節、另一個工序的成本又上升了；
（2）管理部門不健全、職責不清，導致各項管理工作不順暢。最主要的部門是經營預算部門，這個最關鍵的部門沒有明確，就談不上項目的目標成本管理。

三、成本核算方法不當造成失真
    成本核算是成本管理工作的重要組成部分，它是將企業在生產經營過程中發生的各種耗費按照一定的對象進行分配和歸集，以計算總成本和單位成本，完整地歸集與核算成本計算對象所發生的各種耗費；正確計算生產資料轉移價值和應計入本期成本的費用額；科學地確定成本計算的對象、項目、期間以及成本計算方法和費用分配方法，保證各種產品成本的準確、及時。成本核算僅注重材料、人工、制造費用，忽視了現代企業日趨增大的產品研究開發、中間試驗和小批試制及售后服務上的投入，使產品的相關成本內容不全，不能正確評價產品在壽命周期全過程的經濟效益；在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的簡單假定（即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用），通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象，使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。

四、成本預算和成本分析流于形式
    現代企業正站在新的發展起點上，既面臨歷史性的重要機遇，也面臨新的嚴峻挑戰。根據企業發展的要求，將投資、成本、費用、收入及分配等全面納入預算的大預算管理成為目前企業成本預算工作的重點。大預算管理是在新的形勢條件和目標任務下提出的，以堅持市場化、完善業績驅動為核心，以開展對標、追趕先進為方向，以滾動預算目標、年度預算和月度跟蹤預測為手段，以管理性支出標準化體系為配套政策，以信息化管理平臺為技術支撐，不斷提高企業競爭力，促進企業的可持續發展。在預算管理上，確立了以市場為導向、以經濟效益為中心的基本指導思想，大力壓縮成本費用，在確保企業持續、健康、較快發展的基礎上，努力實現企業總體效益最大化。
    預算是經營戰略或計劃的具體體現，是企業資源配置的工具。有的企業成本預算仍然流于形式，未真正發生效用。目前有的企業還沒有預算管理的相應部門，預算只是財務部門的事，缺少全方位、全過程和全員參與意識，任何企業的財務部門也做不到對整個生產工藝過程的全程監督、控制，這就勢必造成財務部門編制的預算與實際情況存在差異。所以這樣的預算也不能起到應有的作用，只是負責結算審計預結算，這已經是事后，事實既已發生，最后財務部門也只能認定現狀。
    從預算的編制程序來看，各專業部門和財務部門之間缺乏應有的溝通，財務部門編制的預算和實際出入很大，難以對成本起到事前的控制作用；從預算的執行來看，缺乏應有的跟蹤監督機制，往往預算一經下達，即告了事，不能及時調整預算；從預算的考核上看，還沒有建立起有效的評估機制，對相關的事宜不再問津，沒有起到控制作用，實際中出現的問題不能及時得到解決，對責任人缺乏有效的獎懲機制。
    成本分析是成本管理的一個重要環節，有的企業成本分析只局限于事后的產品成本報表分析，反映產品成本計劃的執行或同期完成情況，只是簡單的數字羅列。進行成本分析的目的絕不單單在于揭示實際成本與計劃（或目標）、與同期成本的差異以評估績效，更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發生的前因后果，以便更好地進行成本控制。
    企業在進行成本分析時，首先應對企業的“作業鏈”進行分析，明白哪些作業是主要作業，哪些作業是次要作業，哪些作業是必需的，哪些作業是多余的、可以取消的；其次，將本企業的“作業鏈”與同行業同類型的其他企業的“作業鏈”進行比較，了解企業目前哪些作業屬高效低耗，哪些作業是低效高耗，這樣通過作業及其作業成本的分析，為企業降低成本尋求新的突破點。

五、成本管理的激勵制度不健全，成本管理缺乏全員性
    有的企業激勵制度偏重于生產與經營，對成本管理的相應激勵政策較少。由于沒有規章制度約束、沒有完善的獎懲制度，無法激發員工的生產積極性和成本節約意識，甚至在發生問題時出現相互推卸責任等現象。
    成本管理工作是“任務型、管理型”的，需要財務部門與經營開發、基建計劃、施工生產等部門緊密配合，結合生產經營活動的實際，抓住影響成本費用發生的各個環節，采取責任分解、目標控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到實處，從領導層到職工都要為完成目標成本而努力。

六、以內部審計為核心的內部控制有待加強
    企業內部審計最貼近企業管理，了解情況方便，對企業的目標、各部門的經濟責任考核、企業制度的要求、生產經營情況等較為熟悉及對審計對象的相對穩定性，比較容易發現管理上的漏洞，比較容易采取有針對性的審計方法，有助于經營者增強經濟責任感，增強企業活力，促進經營者依法經營，避免違法亂紀行為的發生。從多角度、多環節上發現問題和風險，提出處理意見和建議，控制成本，減少損失，以提高審計效果和企業效益。（資料來源：中國項目管理資源網）

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