項目進(jìn)度管理的三大技巧

    項目進(jìn)度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進(jìn)展程度和項目最終完成的期限所進(jìn)行的管理。是在規(guī)定的時間內(nèi)，擬定出合理且經(jīng)濟(jì)的進(jìn)度計劃(包括多級管理的子計劃)，在執(zhí)行該計劃的過程中，經(jīng)常要檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，若出現(xiàn)偏差，便要及時找出原因，采取必要的補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至項目完成。其目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下實現(xiàn)其總體目標(biāo)。
    影響it項目進(jìn)度的還有許多軟技巧，其中的三個重要因素是：進(jìn)度要與it項目范圍、成本、質(zhì)量、采購的協(xié)調(diào);掌握正確的需求調(diào)研方法;縮短團(tuán)隊的組建與磨合時間。本文以it項目管理為例，講述進(jìn)度管理的軟技巧。
    由于制定進(jìn)度計劃的工具，主要是甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖(包括cpm/pert，即關(guān)鍵路徑法/計劃評審技術(shù))，所以很多人一想到進(jìn)度管理就是繪制甘特圖或網(wǎng)絡(luò)圖，而忽視了影響項目進(jìn)度的其它軟技巧，如需求調(diào)研的方法、項目協(xié)調(diào)、團(tuán)隊磨合時間等。
　　一、掌握正確的需求調(diào)研方法
    很多項目組一提到需求調(diào)研，就馬上想到與用戶訪談。在項目一開始，就與用戶面對面訪談，并不是一種好的需求調(diào)研方法。
　　一般來講，項目實施方不一定十分了解用戶的業(yè)務(wù)術(shù)語，這一點(diǎn)在it項目中尤為普遍。因此，在訪談過程中，用戶講到的一些術(shù)語有可能被忽略。只好開始第二次調(diào)研，回過頭來再詢問前面提到的術(shù)語。有的項目組可能會重復(fù)兩、三遍。
    在這種情況下，差旅費(fèi)、顧問費(fèi)等調(diào)研成本不斷增加，項目的調(diào)研時間相應(yīng)拉長，客戶的信賴感和配合程度也逐漸降低。正確的方法應(yīng)該首先請用戶提供能反映用戶業(yè)務(wù)的相關(guān)資料和書籍，開始文獻(xiàn)調(diào)研。在閱讀文獻(xiàn)的過程中，就能夠搞清楚對方的一些基本業(yè)務(wù)術(shù)語，并且對用戶的業(yè)務(wù)流程有一個初步認(rèn)識。
　　其次，如果需要，請用戶帶領(lǐng)項目組參觀用戶現(xiàn)場的業(yè)務(wù)流程，從而對某些字面上不容易理解的術(shù)語和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，樹立一種感性認(rèn)識。
    第三，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)文獻(xiàn)調(diào)查和實地考察中發(fā)現(xiàn)的問題，有針對性地列出訪談大綱，與用戶進(jìn)行訪談。這時訪談的效率和訪談的質(zhì)量都會提高，用戶也會因為項目組提到的問題很專業(yè)、有針對性，從而產(chǎn)生較強(qiáng)的信賴感。有的項目組在訪談完后，就認(rèn)為得到了用戶的真實、完整的需求，從而開始項目設(shè)計。事實上，有些it項目比較敏感，因為訪談的結(jié)果是要記錄的，用戶為了回避自己的“風(fēng)險”，會按照“官方”的口徑講話，這樣，需求就可能被扭曲。
    正確的方法應(yīng)該是在訪談后，繼續(xù)進(jìn)行第四項任務(wù)，即發(fā)放無記名需求調(diào)查表。由于是無記名的，一般都能收集到比較真實的需求信息。項目管理者聯(lián)盟
    最后，由于訪談是單個進(jìn)行或按部門進(jìn)行的，每個具體的用戶或部門對于自己的業(yè)務(wù)非常清楚，而對于與其它崗位、其它部門的業(yè)務(wù)“接口”就不清楚。這時，一定要請用戶單位的高層業(yè)務(wù)主管，作一個全面的業(yè)務(wù)報告，這個報告應(yīng)該是總括性的，既能使項目組看到用戶業(yè)務(wù)的全貌，也能看到各部門、各崗位之間的聯(lián)系或接口。
    掌握了正確的需求調(diào)研方法的項目組，就能很快得到高質(zhì)量的需求信息，縮短調(diào)研時間，使設(shè)計和實施的時間比較富裕，從而縮短進(jìn)度。項目管理論壇
    二、樹立綜合協(xié)調(diào)的觀念
    從本質(zhì)上講，項目管理是從全局出發(fā)，以項目整體利益最大化為目標(biāo)，以項目范圍、成本、質(zhì)量等各專項管理的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一為內(nèi)容，所開展的綜合性管理過程。因此，開展項目管理就要有項目各要素及各專項管理，進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)的觀念。
　　首先，it項目的范圍會影響it項目的進(jìn)度。一般來講(指假設(shè)其他要素不變，下同)，項目范圍越大，項目所要完成的任務(wù)越多，項目耗時越長;反過來，項目范圍越少，項目所要完成的任務(wù)越少，項目耗時越短。因此，如果項目進(jìn)度很緊，或者進(jìn)度拖延非常嚴(yán)重，就可以考慮與客戶討論，是否能夠?qū)⒎秶�進(jìn)行收縮。如果客戶同意縮小范圍，那么進(jìn)度能得到有效縮短。
    同樣的，it項目的成本、質(zhì)量也會影響進(jìn)度。一般來講，追加成本，可以增加更多的資源，比如設(shè)備和人力，從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。
    如果項目不能按進(jìn)度完成，可以考慮有些原定任務(wù)是否可以外包出去，這是項目采購管理與進(jìn)度管理的協(xié)調(diào)內(nèi)容之一。顯然，在縮減進(jìn)度時，可以考慮上述各專項管理之間的協(xié)調(diào)，即砍掉部分任務(wù)、降低部分任務(wù)的質(zhì)量、分包部分任務(wù)、追加部分任務(wù)的成本等。
    三、縮短團(tuán)隊組建與磨合時間
    任何一個項目組從接受任務(wù)到任務(wù)完成、團(tuán)隊解散，一般都會經(jīng)歷五個階段：組建階段，磨合階段，正規(guī)階段，表現(xiàn)階段，解散階段。
    組建階段(又叫形成階段)：項目組成員從各個方面抽調(diào)而來，每個人在這一階段都有許多疑問：我們的目的是什么?其他團(tuán)隊成員的技術(shù)、人品都怎么樣?每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，擔(dān)心他們在項目中的角色，是否會與他們的個人興趣及職業(yè)發(fā)展相一致。這一階段項目成員的情緒特點(diǎn)包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫。
　　磨合階段(又叫震蕩階段)：項目成員開始運(yùn)用技能著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，開始緩慢推進(jìn)工作。現(xiàn)實也許會與個人當(dāng)初的設(shè)想不一致。例如，任務(wù)比預(yù)計的更繁重或更困難，成本或進(jìn)度計劃的限制可能比預(yù)計的更緊張。成員們越來越不滿意項目經(jīng)理的指導(dǎo)或命令。在工作過程中，每個成員根據(jù)其他成員的情況，對自己的角色及職責(zé)產(chǎn)生更多的疑問。震蕩階段的特點(diǎn)是隊員有挫折、憤怨或者對立情緒。
    正規(guī)階段(又叫規(guī)范階段)：經(jīng)受了磨合階段的考驗后，項目團(tuán)隊就進(jìn)入了正規(guī)階段。團(tuán)隊成員之間、團(tuán)隊與項目經(jīng)理之間的關(guān)系已確立好了。項目團(tuán)隊逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境，項目規(guī)程得以改進(jìn)和規(guī)范化。控制及決策權(quán)從項目經(jīng)理移交給了各活動的負(fù)責(zé)人，團(tuán)隊的凝聚力開始形成，每個人覺得他是團(tuán)隊的一員，他們也接受其他成員作為團(tuán)隊的一部分。
    表現(xiàn)階段(又叫實干階段)：這時，項目團(tuán)隊積極工作，急于實現(xiàn)it項目目標(biāo)。這一階段的工作績效很高，團(tuán)隊有集體感和榮譽(yù)感，信心十足。項目團(tuán)隊能開放、坦誠、及時地進(jìn)行溝通。團(tuán)隊相互依賴度高，他們經(jīng)常合作，并盡力相互幫助。團(tuán)隊能感覺到高度授權(quán)，如果出現(xiàn)技術(shù)難題，就由適當(dāng)?shù)某蓡T組成臨時攻關(guān)小組，解決問題后，再將有關(guān)的知識或技巧在團(tuán)隊內(nèi)部快速共享。隨著工作的進(jìn)展并得到表揚(yáng)，團(tuán)隊獲得滿足感。個體成員會意識到為項目工作正在使他們獲得職業(yè)上的發(fā)展。
    解散階段(又叫消亡階段)：隨著所有項目任務(wù)的完成，項目團(tuán)隊進(jìn)入解散階段，項目團(tuán)隊成員面臨著重新分配。
    在這五個階段中，解散階段由于項目任務(wù)已經(jīng)完成，對于項目的影響不大。對于一個項目經(jīng)理來講，一定要清楚，真正工作的階段是正規(guī)和表現(xiàn)階段。因而，項目經(jīng)理的重要職責(zé)，就是使項目團(tuán)隊的組建和磨合階段的耗時盡量短，這樣，項目團(tuán)隊的正規(guī)和表現(xiàn)階段的歷時就會越長，在布置任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)時，就更加從容。
    為使項目團(tuán)隊組建階段的時間縮短，項目經(jīng)理一定要向團(tuán)隊說明it項目的目標(biāo)，并設(shè)想出項目成功的美好前景，以及成功所產(chǎn)生的好處，公布有關(guān)it項目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進(jìn)度計劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制。項目經(jīng)理要公開討論項目團(tuán)隊的組成、選擇團(tuán)隊成員的原因、他們的互補(bǔ)能力和專門知識，以及每個人為協(xié)助完成項目目標(biāo)所充當(dāng)?shù)慕巧�。這樣，公開的信息就構(gòu)成一項重要的激勵——信息激勵，團(tuán)隊意識就會加快形成。
    主動參與對成員來講就構(gòu)成一項重要的激勵—參與激勵，團(tuán)隊成員就會更加容易接受團(tuán)隊的規(guī)章制度以及分配到的工作，團(tuán)隊意識就能得到進(jìn)一步強(qiáng)化。因此，在這個階段，it項目經(jīng)理要引導(dǎo)所有成員參與到it項目計劃的制定、規(guī)章制度的制定和任務(wù)的分配中來，同時要允許成員表達(dá)他們所關(guān)注的問題。（項目管理者聯(lián)盟）
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