項目管理需要改進(jìn)的9個方案

 項目管理在項目的實施中扮演者重要的角色，它并不是一成不變的，有時候需要根據(jù)企業(yè)的實際情況以及基準(zhǔn)比較后所得到的信息因地制宜，進(jìn)行調(diào)整，目前引起業(yè)界關(guān)注的持續(xù)改進(jìn)的領(lǐng)域共有九個方面，下面就讓我來為你一一介紹。
　　1、項目管理要改進(jìn)開發(fā)有效的程序文件
　　程序文件可以是政策、程序、指導(dǎo)方針、表格和檢查表，或者是這些東西的組合。好的程序文件將加快項目管理成熟過程，促進(jìn)對各層次管理的支持，大大地改善項目溝通。項目管理thldl.org.cn的動態(tài)特性及其多功能的內(nèi)涵，使得組織需要大量的程序文件來指導(dǎo)一個項目通過一系列的階段和時期。尤其對于大公司，挑戰(zhàn)不僅是要為每個項目活動提供管理的指導(dǎo)方針，而且還要提供一個連貫的程序化框架。在這個框架中，來自各部門的項目負(fù)責(zé)人能夠合作和相互溝通。特別是，每個政策和程序必須保持在項目生命周期內(nèi)與相關(guān)的職能部門一致。
　　2、要改進(jìn)項目管理方法
　　項目管理方法的建立，可以大大地增加組織在項目管理方面不斷成功的可能性。一個成功的項目管理方法是基于它的指導(dǎo)方針和表格，而不是政策方針和程序。方法必須有足夠的彈性，以便于它們能很容易適應(yīng)所有的項目。
　　當(dāng)開發(fā)和購買一個項目管理方法時，需要考慮該方法應(yīng)該支持企業(yè)文化。要把方法變成一流的項目管理實踐，關(guān)鍵是它對企業(yè)文化的適應(yīng)性。
　　3、項目管理要改進(jìn)認(rèn)識持續(xù)改進(jìn)的必要性
　　當(dāng)企業(yè)在項目管理上走向成熟，并達(dá)到了一定程度的成功時，就獲得了可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。然而，企業(yè)的競爭者不會坐視這些，他們必然也在不斷進(jìn)步。這樣，也許企業(yè)會喪失大部分的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。所以，要想保持企業(yè)的持續(xù)競爭力，就必須要認(rèn)識到持續(xù)改進(jìn)的必要性。持續(xù)改進(jìn)可以使企業(yè)保持住它的競爭優(yōu)勢，不斷應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。
　　4、項目管理要改進(jìn)能力規(guī)劃
　　伴隨著企業(yè)在項目管理上的優(yōu)秀程度的提高，在較短的時間內(nèi)，利用較少的資源而執(zhí)行較多的工作，這樣的好處十分明顯。問題是組織能多承擔(dān)多少工作?為了解決這個問題，目前大多數(shù)公司都致力于建立能力規(guī)劃模型，進(jìn)而分析在現(xiàn)有的人力、物力的條件下能承擔(dān)多少新的工作量。在進(jìn)行能力規(guī)劃時，需要考慮的因素應(yīng)該包括：人力資源、時間、設(shè)備、現(xiàn)金流、技術(shù)等多方面的因素。club.mypm.net
　　5、項目管理要改進(jìn)能力模型
　　在21世紀(jì)，企業(yè)將用能力模型來代替工作描述。項目管理中工作描述傾向于強(qiáng)調(diào)可交付成果及來自項目經(jīng)理的期望，而能力模型側(cè)重的是為獲得這些可交付成果而需要的技能。
　　美國著名的制藥公司EliLilly公司的能力模型顯示，項目經(jīng)理應(yīng)具備三大領(lǐng)域的能力：科學(xué)技術(shù)技能、領(lǐng)導(dǎo)才能、工藝技能。
　　6、項目管理要改進(jìn)管理多項目
　　當(dāng)組織開始在項目管理上達(dá)到成熟時，希望能夠管理多項目。這可能要求公司發(fā)起一系列項目，或者是項目經(jīng)理管理多個項目。以下是幾種支持管理多個項目的因素。
首先，為所有的項目都保留一個全職的項目經(jīng)理也許會受到成本的限制。
　　第二，現(xiàn)在，為了成功地完成一個項目，職能經(jīng)理要分擔(dān)項目經(jīng)理的部分應(yīng)負(fù)責(zé)任。
　　第三，如果想從管理多項目中獲利，企業(yè)必須為他們的項目經(jīng)理提供高質(zhì)量的培訓(xùn)。
　　7、項目管理要改進(jìn)項目階段結(jié)束評審會
　　以前，項目階段結(jié)束評審會往往只是使高級管理層有機(jī)會“蓋橡皮圖章”，批準(zhǔn)項目繼續(xù)進(jìn)行下去。項目團(tuán)隊用會議來就項目的狀態(tài)，給高級管理層某種程度的“安慰”。項目團(tuán)隊只講成績而回避錯誤。實際上，項目階段結(jié)束評審會應(yīng)該更注重經(jīng)營決策，而不是技術(shù)決策。
　　8、項目管理要改進(jìn)項目的戰(zhàn)略性選擇
　　通常，公司希望完成的工作并不一定是它有能力完成的工作，主要的限制來自于關(guān)鍵資源的可利用性和資源的質(zhì)量。公司想要做的項目很多，但由于資源的限制，他們不得不排出優(yōu)先級來選擇項目。一個常見的選擇方法是投資組合分類矩陣法，每個潛在的項目均按照強(qiáng)勢、弱勢、機(jī)會和所具有的風(fēng)險進(jìn)行分析，然后根據(jù)項目的潛在利益以及為獲得這些收益所需資源的質(zhì)量，進(jìn)行權(quán)衡分析。這種分類技術(shù)能夠?qū)�項目進(jìn)行合適的選擇，并為組織提供一個能力規(guī)劃模型，以明確該組織能承擔(dān)多少工作。一般情況下，公司知道應(yīng)該把最有才能的人安排到哪里。然而，模型可以為如何有效使用中等及中等以下的員工提供一個指導(dǎo)。除職能部門人員的質(zhì)量之外，還需要確定所需項目管理技能的質(zhì)量來考慮人力資源的安排。
　　9、項目管理要改進(jìn)橫向負(fù)責(zé)
　　在經(jīng)濟(jì)蕭條或經(jīng)濟(jì)環(huán)境很差的時期，各公司承受著巨大的壓力，因而不得不更嚴(yán)格地做好成本控制工作。從歷史經(jīng)驗看，成本只在縱向的基礎(chǔ)上進(jìn)行度量。這就有一個問題，項目經(jīng)理不知道為了完成指派的項目活動，職能部門需要多消耗多少時間。
　　項目的成本控制一般包含三階段的工作：
　　階段1——基于預(yù)算的規(guī)劃：這是指根據(jù)相當(dāng)準(zhǔn)確的歷史信息，建立一個項目的基準(zhǔn)預(yù)算和現(xiàn)金流;這些歷史數(shù)據(jù)庫會在每個項目結(jié)束的時候更新。
　　階段2——成本/績效決策：正是在這個階段決定每個工作包的成本，并將實際成本與實際績效相比較，以確定真正的項目狀態(tài)。
　　企業(yè)、公司的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該掌握好項目管理知識，并能根據(jù)需要對項目管理方法進(jìn)行調(diào)整。(項目管理者聯(lián)盟)
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