如何加強工程項目責任成本管理

項目責任成本管理是施工企業利潤的直接體現，是項目追求效益最大化的關鍵手段，努力控制工程成本已成為施工企業最響亮的口號。在如今施工規模節節攀升的同時，要做到項目管理平穩、成本控制有序、企業收益提升，必須加強項目責任成本管理。這關鍵在于合理地編制責任成本預算、確定項目目標成本、制定項目成本控制措施和績效考核標準、及時獲取預算成本和實際成本偏差信息、分析偏差原因和趨勢、采取糾偏措施。責任成本管理的最高境界是將成本偏差消滅于未然�，F結合自身的實際工作情況，在闡述了施工企業實施責任成本管理流程的基礎上，就其在實施過程中存在的問題進行分析并提出相應的改進措施。
　　一、施工企業實施責任成本管理的流程
　　1.前期準備和項目策劃。確定項目經理部定員編制，及時組成項目管理團隊;開展深入細致的現場調查，核定實物工程數量，調查和測定工、料、機單價及措施費用;在此基礎上，開展項目風險評估，研究制定實施性施工組織設計、勞務分包控制單價，編制并發布項目管理策劃書。
　　2.界定經濟責任。根據施工圖紙、實施性施工組織設計、企業定額及當地工料機單價，編制并審批項目責任成本預算，確定項目上交收益，簽訂工程責任成本目標責任書。
　　3.責任成本預算分解。項目經理部根據公司下達的責任成本預算，組織相關經濟技術人員進行二次分解，按劃分好的責任中心編制并下達責任成本預算， 明確責任范圍和目標，簽訂班組責任成本管理書和勞務分包合同，確保項目責任成本目標實現。
　　4.實施過程控制。項目經理部及其作業隊認真落實公司各項項目管理制度，嚴格履行項目管理目標責任書規定的義務;公司加強成本管理督察和考核兌現工作，及時掌握項目成本及其管理工作動態，發現和解決存在的問題。通過強化管理和控制，達到有效控制項目成本的目標。
　　5.核算和分析。項目經理部及其作業隊建立各類責任成本管理臺賬和報表，及時確認收入，正確歸集成本，按期編制成本報表，真實反映成本信息;定期開展成本分析，查找成本節超原因，制定整改措施。
　　6.考核和兌現。定期進行中期考核，分階段兌現經濟利益;項目完成后，按竣工和終結考核結果兌現獎懲，做出評價結論。
　　二、目前施工企業責任成本管理在實施過程中存在的問題
　　1.對工程項目責任成本管理認識上的誤區。長期以來，有些項目經理一提到成本管理就認為是財務部門的職責，有些項目經理簡單地將項目責任成本管理的責任歸于項目財務人員。但其實財務人員只是責任成本管理的參與者，而不是責任成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程項目成本管理。
　　2.責任預算編制不細。目前大部分施工企業，在編制責任預算時，確定的預算項目太過籠統，忽視了一些比較重要的分部、分項工程責任預算成本的編制，致使在施工現場實施責任成本控制時，成本責任只是明確到一個較大的責任中心，許多人沒有準確的責任成本目標。
　　3.成本控制做得不好。在實際工作中，作業人員往往仍以“完成工程任務為主，實現經濟指標為輔”的觀念進行現場操作，這樣就造成了成本控制措施不新、手段不強，許多降低成本的潛力沒能挖掘出來。
　　4.責任成本預算編制與調整不及時。由于責任成本畢竟是種預算，不可能達到精準的程度。但若這種偏離已經使實際成本與先前的責任成本嚴重不符，此時就要及時對責任成本預算做出調整。然而，在實際情況中，能及時做出此種調整的少之又少，這必然導致工程項目責任成本管理未起到應有的作用，使以后的分析考核的結果也失去意義。
　　5.忽視責任成本分析。在實際工作中，工程項目對成本分析并不重視，使成本分析流于形式，未在實質上起到該起的作用。
　　6.績效考核不全面。在績效考核中，往往存在各部門均以項目總的責任成本完成情況進行考核，這樣不僅不公平，而且不能調動員工的積極性。
       三、施工企業加強項目責任成本管理的措施
　　1.提高責任成本編制質量，努力細化責任成本預算，必要時及時調整責任成本預算。在編制工程項目整體預算時，各項責任預算指標不但必須細化，將經濟責任落實到責任中心，而且各責任中心還應將本中心的責任預算繼續分解，直至層層分解到每一個員工，使每項指標責任真正落實到具體的責任人。合理編制責任預算、細化責任指標，還可以為績效考核提供確切詳實的依據，便于合理兌現各責任中心乃至每個責任人的經濟利益，充分體現責任成本管理的責、權、利,這就要求施工企業各級領導不但要高度重視責任預算的編制工作，而且還需要責任預算的編制人員努力提高自身素質和工作能力，提高責任預算的編制質量。工程項目責任成本應該處于動態調整中，而不是一成不變。一般而言，各單位需以一定比例事先界定好正常偏離的范圍，實際成本與責任成本的偏差超出此范圍時，責任成本管理部門應及時反映，對責任成本進行調整,這樣才能進一步提高責任成本的編制質量，使得責任成本管理發揮應有的作用，以后的分析與考核程序也會更加準確。
　　2.樹立方案決定成本的理念。
　　方案決定成本，方案產生效益。在建筑市場日益規范的今天，方案優化能力的大小直接反映出企業管理水平的高低和技術水平的強弱，是企業效益的重要來源之一。對一些重點項目的施工方案，主管領導和總工程師可親臨現場，組織內部技術專家把關制定;單位單項工程的方案優化由項目經理組織現場技術人員進行方案成本比選后確定,在方案優化過程中堅持“先算后干”和多方案比選的原則，使項目的施工方案在保證技術要求的同時，做到方案最優，成本最低。
　　3.堅持責任成本分析制度。
　　定期對工程項目責任成本管理的實際情況進行研究分析，不但可以總結以往工作中的經驗，也可以對一些不力的措施及時給予糾正，有利于指導下一步的責任成本管理。責任成本分析必須同時分析主觀、客觀原因， 既不能出現虧損只強調客觀原因而忽視主觀因素，也不能實現盈利就只注重成績，掩蓋或忽視真實矛盾。只有全面、認真地進行責任成本分析，才能真正提高企業的責任成本管理水平。對成本分析過程中出現的偏差, 首先應進行偏差原因分析, 是什么原因導致偏差, 偏差的項目, 偏差的大小。
　　4.建立完善的績效考核制度。
　　在進行績效考核時，不僅要對最終結果進行考核，而且還應加強對成本控制過程的考核。績效考核不應僅就項目總的責任成本完成情況進行考核，應對各個責任中心的完成情況進行考核。通過績效考核不僅可以對責任成本管理的有效方法予以充分肯定，在經濟上給予一定鼓勵，盡早享受到實行責任成本管理帶來的經濟利益，同時也要對責任成本管理效果不大、未能完成責任預算指標的給予必要的處罰，避免平均主義，渾水摸魚的現象。
　　5.抓好責任成本管理的關鍵工作。
　　(1)選用好勞務隊伍，向管理要效益。在勞務隊的選用上，要嚴格標準，嚴格考察，嚴格審核，嚴格把關。同時，對于大一些的分包項目，要做好合同評審和合同談判，保證談判結果的公平合理，保證利潤的源泉。
　　(2)嚴控工程數量和單價，向驗工計價要效益。控制好分包隊伍實際完工數量和單價，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由現場技術人員和總工程師共同確認后由預算部門根據合同進行驗工計價，由技術、安全質量、物資等部門會簽，最后由項目經理簽字，各部門會簽過程中需要扣出的項目提出后在計價中扣出。通過嚴格驗工計價，計價跟著進度走，撥款跟著計價走，避免超計工程量的現象出現，避免不必要的效益流失，同時又規避了一些施工質量的風險。
　　(3)嚴控物資材料，向節約材料要效益。施工過程中，物資的節約是最大也是最直接的節約。反之，物資的浪費又是最大的浪費。為此，要嚴把三道關。一是采購關，應掌握住市場價格信息，把握好什么時間購什么材料單價最低。二是質量關，凡預購材料必須認定質量合格后方可**。三是驗收使用關，凡不合格的材料不得進入現場，供應的材料必須按定額供應,超支自負,節約部分按約定比例分成，每完一項結算一項，對周轉材料的使用以限定的量為標準，努力加快周轉時間，提高工作效率，節約成本。
　　綜上，既然多數施工企業意識到了實施責任成本管理的重要性，在實際實施過程中盡量通過以上措施加以完善，筆者相信一定會給企業的成本管理帶來很好的成效。
　　利用現代化的信息技術，使用類似施工項目責任成本管理系統，項目部可進行成本管理水平的自檢。責任成本管理環節是否缺失，各部門業務數據是否缺項等真實情況，上場即可洞悉，提高了責任成本管理的透明度。 (項目管理者聯盟)
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