項目管理中如何加強項目團隊管理和成本管理

項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時間、預算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成項目的各項工作。工程項目是企業(yè)經(jīng)營效益的源頭，項目團隊管理和成本控制的中心。項目團隊管理的好壞，成本管理水平的高低，直接關(guān)系項目的成功。為此必須有效地對項目團隊和項目成本進行管理和控制。本文就如何加強項目團隊管理和成本管理談?wù)勎覀兊恼J識。
　　一、管理核心是人員管理
　　人是進行項目管理中最大的變數(shù)。不同的人有著不同的背景知識和特長，不同的處事和思考方法，不同的價值觀，甚至采用不同的語言進行溝通。與此同時，人也恰恰是最善于處理項目中永恒的變更的動態(tài)因素。世上萬物都不是一成不變的。因此，總是恪守老經(jīng)驗、老方法是無法處理這些變化著的問題的。對于我們的項目團隊所遵從的體系、方法是相對不變的;我們使用的工具也是沒有生命的;唯有人是靈活的，可以因地制宜的依據(jù)實際情況作出調(diào)整的，可以靈活的使用工具的，可以靈活的選用或裁剪方法的。因此，一個好的項目經(jīng)理不僅僅要懂得項目管理的那些相關(guān)領(lǐng)域知識，還要在用人方面做到以下幾點：
　　1、知人善任。知道那些人是人才;知道這些人是那方面的人才;知道該把這樣的人才放在什么位置上。
　　2、為才是用，不拘小節(jié)。用人用的是他的優(yōu)點和長處，不可以總是盯著人家的小毛病不放，當然，對于原則性的問題還是需要恪守底線的，不能夠姑息。
　　3、用人不疑，海納百川。一旦確定在某個位置上用什么人就完全的信任他，不然容易滋生上下猜忌，形成內(nèi)耗，用三國里面的話講就是“上下相疑之秋也”。
　　4、令行禁止，賞罰分明。處罰要嚴厲，獎勵要到位，莫與部下爭風頭，虛懷若谷，若不聽而失敗，一定要檢討，獎勵不可走過場。
　　做到上面這些，并堅持“真心誠意，以情感人;推心置腹，以誠待人;開誠布公，以理服人;言行一致，以信取人;令行禁止，依法治人;設(shè)身處地，以寬容人;揚人責己，以功歸人;論功行賞，以獎勵人”的原則，可以使得人心一統(tǒng)，成員一心協(xié)力，在應(yīng)對變化的各種情況的時候也可以最大限度的發(fā)揮每個成員的主觀能動性，不會出現(xiàn)那種項目問題被成員隱瞞、拖延、延誤的問題。一旦項目組達成統(tǒng)一，相應(yīng)的，在溝通、協(xié)作等方面的額外開銷也就大大減少。
　　二、組建精干、高效的項目團隊
　　項目要達到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標，關(guān)鍵是要有一個懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責的優(yōu)秀項目團隊。實踐證明，推行項目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目團隊的有效措施。工程中標后，公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經(jīng)理招標競聘，并成立招聘領(lǐng)導小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如公司2008年承建的重慶VHF項目，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，靠過硬的施工技術(shù)、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節(jié)約了成本。
　　三、成本的劃分與項目目標成本指標的測算
　　工程項目是企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”(簡稱前線控制成本)，單獨進行核算、考核和獎懲。目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對項目經(jīng)理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經(jīng)營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經(jīng)理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權(quán)利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。目標成本指標定得過高，有如下弊病：一是項目管理人員能較輕松地完成指標，不利于提高企業(yè)管理水平;二是按項目管理責任制兌現(xiàn)獎懲，可能會拉大企業(yè)管理人員與其他人員的收入差距，增加了內(nèi)部矛盾;三是降低了企業(yè)利潤。目標成本指標定得過低，項目經(jīng)理部經(jīng)過努力，還是很難完成指標，打擊了項目團隊的積極性，對推行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制不利。因此，準確的測算和充分的討論極為重要，務(wù)必認真進行。
　　四、建立有效的激勵、約束機制
　　首先，項目開工前，由公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書》，把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費、間接費及外包費用等指標以協(xié)議的形式寫進責任書。項目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的責任書，進行全面的考核與審計，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經(jīng)理部簽訂目標成本責任書，項目經(jīng)理部與各項目團隊簽訂承包協(xié)議，采取人工費包死的方式，月預支補助、獎金，項目完成后審計兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部成本節(jié)余與公司一九分成，10%歸項目經(jīng)理部做成本節(jié)余分成獎，90%歸公司。項目經(jīng)理部與項目團隊采取五五分成即項目團隊成本節(jié)余50%用于增加人工費，50%歸項目經(jīng)理部。我公司對2008年承建的21個項目，推行目標成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現(xiàn)，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經(jīng)理部的工期進度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設(shè)等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。
　　五、建立健全目標成本管理制度
       為確保目標成本管理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本管理體系，包括建立各級組織機構(gòu)、設(shè)計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達。
　　1、制定項目目標成本管理辦法，對目標成本管理組織體系、職責，工作流程和原則，成本預算和控制方法，以及項目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。
　　2、建立項目開展前的成本核算評估制。項目開工前，要依據(jù)預算組織專業(yè)技術(shù)人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將項目成本目標合理分解后再組織項目施工。
　　3、建立項目施工過程中的成本管理檢查制，項目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會，結(jié)合工程進度、各項目團隊項目施工情況及各項費用支出等進行分析、總結(jié)。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項目成本分析會，組織專業(yè)技術(shù)管理人員深入項目經(jīng)理部進行查帳對比分析，嚴格對項目經(jīng)理部目標成本指標進行比較、分析、考評，查找成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，并總結(jié)成本管理經(jīng)驗，進行試點推行，確保項目成本總目標的實現(xiàn)。
　　4、建立決算制，在項目施工過程中，要按月準確統(tǒng)計施工進度，定期做好預結(jié)算工作，使項目工程款及時回收。項目完成后項目經(jīng)理部編制決算報告，公司組成決算審查小組，重點要考核完成項目工程產(chǎn)值總額、價款收入、成本開支、利潤等，對項目經(jīng)營業(yè)績進行評價，分析目標成本指標的執(zhí)行情況。
　　5、建立激勵機制，獎金分配必須與項目經(jīng)理部的整體利益、各崗位人員的責任和貢獻掛鉤，對項目經(jīng)理部的監(jiān)控管理，建立起強有力的激勵、約束機制和項目經(jīng)理部全體員工利益共享、風險共擔的責任體系，極大地調(diào)動了全員關(guān)心成本核算的積極性。
　　通過公司項目管理實踐，我們充分認識到，項目管理是施工企業(yè)經(jīng)營管理的核心工作，團隊管理和成本控制是項目管理的主要內(nèi)容。選擇并培養(yǎng)好的項目團隊，建立行之有效的監(jiān)控機制是確保實現(xiàn)成本目標的必要條件。強化全員的成本核算意識是實現(xiàn)項目經(jīng)營目標的基礎(chǔ)和保證。因此，項目成本管理和經(jīng)營效益的取得還需要不斷提高企業(yè)的整體管理水平。 (項目管理者聯(lián)盟)
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