項目管理中要重視人的價值體現

當下在降低勞動力成本的大環境下，一個軟件開發項目經常是分到了不同地域的項目研發團隊進行開發，其中有的團隊負責開發核心平臺，有的團隊負責應用中間件二次開發，有的團隊則負責面向用戶定制，再加上矩陣式多維的交錯管理模式，使得在整個產品研發環節鏈上的溝通合作變得異常復雜和困難。
　　作為在這樣一個空間多維交錯關聯開發模式環境下的一個環節鏈上的其中一個項目團隊來說，如何對上游項目和下游項目做好工作承接交付，接口溝通規劃，進度監控協調，以及應對團隊和團隊沖突合作的問題，是考驗所有介入其中的項目團隊的項目經理都要好好研究分析并操作實施能力的一個重要方面。
　　碰到的問題很多，隨便列舉下，比如有：
　　1.整體產品交付要求規劃不清晰，導致各個責任項目之間信息傳遞走樣。而且是在最終交付評審的時候才發現。
　　2.上層項目認為平臺支撐項目交付質量不達標，平臺支撐項目認為上層項目沒有及時控制需求，各個接口項目之間來回扯皮。
　　3.部門區域習慣性壁壘，不求有功但求無過，對接口項目不愿意提供服務心態。效率就會變得很低，執行力也大打折扣。反正最終產品交付合格，自己也沒有多少獎勵;不合格，大家一起打板子。
　　4.人力成本高，資金報酬達不到要求的時候，我這個項目不想做的就千方百計能踢到其他項目實施。
　　這些問題在跨國IT企業業務交往過程中，感受頗深，一個簡單的軟件需求或者問題，在這些企業中可能會拖到個半年一載的才會交付。不能說全部和上面出現的這種項目組織合作模式有關，但肯定也是涉及并有一定影響的。
　　很多項目經理抱怨公司管理水平不足，管理機構官僚風氣嚴重，資源不到位，資金不充足……反正都相當有理由。
　　上面的問題，應該說管理上存在一些公司層面從上至下的組織規范問題，但這篇文章不想主要來分析這個部分。
　　大家可以一起想，在這種環境下，不論是項目管理中提到的項目協調員，還是項目經理角色，還是普通項目一員，只要置身其中，他都不可避免地會對這樣的情況去主動分析和考慮的。要么你在這樣的困難之前妥協倒下，要么你能迎刃而上，積極主動地去對待和解決它。
　　不斷思考摸索，在這個時候這種環境，針對碰到的這些不同的問題就是要發揮個人的能力，充分發揮在項目管理大帽子下每個項目成員個人的價值。
　　有一位IT界的前輩說：
　　在很多管理細節上，并不要花錢，就是需要有人以“服務”的心態去做。而傳統的行政人事部門，工作的出發點就是“管”。其實真要管的東西不多，要多向前走一步，幫人忙的事倒是很多。以服務的心態去做事，別人的感覺就會舒服了，大家做事效率自然就高了。
　　有再好的項目管理理論，有再強的項目管理咨詢公司支持，但真正完成這樣的協作是每個參與團隊的具體人，項目經理也一樣，自己應該首先端正心態，不要抱怨和受環境影響。我們要先做好自己，其次才能去指揮別人。這點很難，即要充滿自信，也不能盲目自大，一種舍我其誰的姿態，謙遜內斂的修養境界是一生要不斷追求的。
       還有，自我價值要體現給自己的領導認可，這是另外很重要的一點，這片舞臺不是你的，導演隨時可以換人，你要展示自己的能力給領導賞識，做事為重，認人為先。否則不但害的是你自己，更嚴重的是你耽誤了整個團隊的所有成員的價值體現，耽誤了他們寶貴的展示價值的機會。
　　回過頭來再談談做好自己的前提下如何發掘項目員工的價值，對于一線員工，其實很多時候，我們會發現有一個普遍的問題，就是思維不清晰不簡潔不能一語中的。其實很多項目經理也有這個毛病，很多時候，低效的執行力原因很大就是這樣的問題引發，這個問題其實和國內目前的大環境有關，很多開發人員，在學校的時候就已經心態浮躁了，想象著工作后一兩年內就高職高薪，因此一旦一到崗位被這種扯皮事情，人際心態一打擊，就馬上變得要么事不關己高高掛起，要么就是說話空泛自以為是。這個是最要命的，管理組織條例不論多規范多先進，在這種項目成員氛圍下是什么都會運作失敗的。項目經理要能針對不同成員因地制宜，進行創造和改造，是一個細致活，是精細化管理的一個關鍵環節。
　　談項目運作中如何調動人的能力，體現人的價值，真是短短一小篇自我實踐感受無法完全覆蓋的�？傮w來說，最關鍵感覺是：不管是單項目執行的產品，還是跨團隊合作的事務，在有理論的團隊管理指導前提下，項目經理如何去修煉自己，其次去溝通領導，感染團隊，將自身，將團隊每個人的對項目運作有益的個人價值最大限度發揮出來，是非常重要和起到決定性成功作用的因素! (項目管理者聯盟)
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