EPC項目組織的基本模式

項目組織是為了完成某個特定的項目任務而由不同部門、不同專業的人員組成的一個臨時性工作組織，通過計劃、組織、領導、控制等過程，對項目的各種資 源進行合理協調和配置以保證項目目標的成功實現。項目組織結構、各崗位的具體職責、人員配備等根據項目的技術要求、復雜程度、規模以及工期等因素而有所不 同。建設項目實施過程中，項目參與者都有自身的利益出發點，如何協調各個參與者之間的利益關系直接關系到項目目標的實現。與施工總承包項目相比，在EPC 項目實施過程中，設計、采購和施工各個階段之間的交叉協調為發揮總承包商的技術和管理優勢增加了更大的空間。因此，EPC項目的組織模式和管理環境具有很多新的特征。
　　1.EPC項目組織組建時面臨的挑戰
　　在EPC總承包項目中，業主對承包商的組織管理能力提出了很好的要求。目前，大型施工企業在EPC總承包項目組織的組建過程中面臨的主要挑戰包括以下幾個方面：
　　(1)企業現有的技術力量和各種資源有限，在承接和實施EPC總承包項目時需要和企業內部的其他項目共享資源;
　　(2)在EPC總承包項目的組織管理能力比較薄弱，需要依靠職能部門(縱向結構)短期內提供優勢資源并形成長期的知識和技術積累;
　　(3)工程總承包項目的本質要求是實現集成化管理，需要企業無論在項目內部還是部門內部都必須具有較高的協調能力和信息處理能力，以提升企業實力，增強競爭優勢。
　　2.項目管理組織結構的選擇
　　組織結構是反映生產要素相互結合的形式，即管理活動中各種職能的橫向分工與層次劃分。由于生產要素的相互結合是一種不斷變化的活動，所以，組織 也是一個動態的管理過程。就項目這種一次性任務的組織而言客觀上同樣存在著組織設計、組織運行、組織更新和組織終結的壽命周期。要使組織活動有效進行，就 需要建立合理的組織結構，項目組織結構形式對項目的成敗有很大影響。項目的組織結構通常受項目的目標、項目的任務、項目所能獲得的資源多少、項目的各種制 約條件、項目所處的環境等各種條件的影響和限制。
　　3.EPC項目組織基本模式
　　根據國際工程項目管理模式，企業最終要建立“大總部、小項目”的事業部商務模式以實現項目實施和企業發展之間的良性互動。我們認為，矩陣組織理 念已經為業主和總承包企業普遍接受，在企業總部還沒有形成適應總承包項目管理的組織模式的情況下，EPC項目組織基本模式包括三個層次和兩個矩陣結構(圖 10-5所示)。
　　(1)企業支持層、總承包管理層和施工作業層
　　企業總經理及總部職能部門構成企業支持層，向總包管理層提供管理、技術資源以及行使指導監督職能;總包管理層是指EPC項目的實施主體——總承 包項目部，總承包項目部的團隊組建和資源配置由工程總承包企業總部完成，代表企業根據總承包合同組織和協調項目范圍內的所有資源實現項目目標;施工作業層 由各專業工程分包的項目部組成，根據分包合同完成分部分項工程。
　　企業支持層和總包管理層之間的主要組織問題是企業法人和項目經理部之間的責、權和利的分配關系，企業組織是永久性組織，項目組織是臨時性組織， 企業為項目經理部實施提供資源支持，項目經理部為企業創造利潤，并且經過項目實施過程積累經驗，為提升企業項目管理水平和專業技術優勢做出貢獻。
　　(2)資源配置矩陣和業務協同矩陣
　　企業支持層和總包管理層之間除了業務上的指導和監督外，存在資源配置矩陣。具體而言，項目上人力資源和物質資源都是企業配置的，項目部只擁有使 用權。管理視角的矩陣組織結構就是指項目部的管理人員和專業技術人員要接受雙重領導：職能部門經理和項目經理。資源配置矩陣結構有效運行的目的就是保證項 目實施的資源需求和為企業的發展積累人才資源、管理和專業技術經驗。
       總包管理層和施工作業層之間存在業務協同矩陣，各專業工程分包商的施工作業在總承包系統管理下展開。從理論上講，業主方、總承包商和分包商的目標是一致 的，都是為了完成項目目標。但是，在工程實踐中，由于各參與方來自不同的經濟利益主體，會因為各自的短期利益目標而產生矛盾和沖突。因此，業務協調矩陣的 有效運行取決于總承包商的協調管理能力。(項目管理者聯盟)
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