項目管理它到底是管什么的

管理項目，項目里包含的事很多。我們通常認為管理一個項目，這個項目從前到后需要經過哪些步驟，我們把它叫做業務流程。里面涉及到很多專項的技術，可能有的要跟職能部門銜接，有的要跟運營部門銜接，這里面要涉及到各種不同的事，這些都被包含在項目內的工作。
　　那管理項目是做什么，管理項目要解決的問題是通過一套方法能夠讓這個項目過程更加順暢，更有效率地發生，這個叫做項目管理。所以項目管理本質上是搭載在項目業務流程之上的，出現項目管理的目的就是為了讓這個項目過程更快，質量更好，讓大家中間的痛苦更少，如果這個目的沒有達到的話，我們發現這個項目管理本身是沒有發揮效力的。項目管理本身練的是資源整合的能力，跟管理項目不完全一樣。
　　我們怎么保證項目過程的實現呢?這個就討論到項目管理的問題上了。
　　美國PMI的定義：
　　什么是項目管理?從美國人的角度看，站在美國的文化下項目管理更加側重于把知識、技能、工具、技術應用于項目活動，滿足項目要求。這是說在做項目的過程中，大家要長知識，要學技能，要學會用工具和技術把這些東西綜合使用，我們才能有可能把項目管理做好，這是從做事的角度。
　　1.那知識和技能的區別是什么呢?相當于一個是理論，一個是實踐，技能強調的是實踐的問題。美國人對項目管理的定義沒有說只是把知識應用了就可以，也沒有說只是把工具和技術應用就可以。
　　2.還得看一下工具和技術的區別是什么?工具不一定是技術，例如一個表單，一個模塊都是一個工具，一個新系統也是工具，工具是你簡化一個過程所借助的東西。借助工具的目的是為了簡化一個過程，最怕的是借助工具之后反而把這個事變復雜了。技術是來源于我們引進了別人的最佳實踐，是把人家成功的套路拿過來之后去借用了一下，這個是引進了一個套路性的東西。
　　知識、技能、工具和技術這些都跟重要。我們做項目的過程中，第一得學知識，第二要提升自己的技能，第三要學會借助一些工具簡化這些過程，第四要學會引進其他人的最佳實踐，幫助自己能夠更容易去做這些事情，這些都得考慮，這是從事的角度來說。
　　英國PRINCE2的定義：
　　對于項目管理，從人的角度來說，英國流派的PRINCE2關注的是什么?這里換了一個角度，英國人根本不提工具、技術的事了。他們的定義是說：項目管理是對項目的各個方面和利益相關方的動機進行技術、授權、監督和控制，從而在預期的時間、成本、質量、范圍、收益、風險等各項指標之內，實現項目的目標。
　　在這個定義里面，實現項目的目標是最后一步，意味著這個逗號之前的事都是在立項之前發生的，那立項之前我們需要做什么?
　　根據定義，第一步是“對項目的各個方面和利益相關方的動機進行……”，那我們得先知道都有哪些利益相關方，光知道利益相關方還不夠，還得知道利益相關方的動機是什么，這個還是比較難的。意味著當我們看到這個項目組里涉及到幾個相關部門之后，我們必須要去判斷這個部門對于這個項目的態度可能是什么，這件事叫動機。這是第一步，為什么這樣講?因為很多項目組從開始就不知道這個項目組中各個不同的人為什么不配合，是因為你不知道人家的動機。
　　第二步是當我們知道各個利益相關方的動機之后，根據定義是要“進行計劃、授權、監督、控制”，這是在干什么?其實就是在搭一個臺子。當我們知道各個利益相關方的想法之后必須要通過搭一個臺子去建立一個受控機制，這個過程中國人講叫做布局的過程。既然談到布局，這會涉及到我們在做項目的過程中，搭的這個臺子，這個舞臺是一個局。這個“局”通常用在哪兒，例如什么布局、格局，還有一些單位，例如什么中鐵十八局。通常我們認為局是邊界，當我們談一個“局”的時候，這其實是你舞臺的邊界。
　　如果在項目管理過程中，我們談論布局和格局的時候，首先得把項目邊界劃出來，這是你的管轄范疇，局就是管轄范疇。那“格局”是在格什么東西?我發現這一大塊不好管，我得把它分成幾個格，這樣的話每個在里面活動的人都按照各自的范圍去活動，這樣比一大群人在一起的時候好很多，所以先進行一個劃格的動作。所謂布、格的意思就是得琢磨怎么劃這個格能夠保證大家都在各自的范圍之內做事情，而不是大家互相亂做，因為那樣就沒有配合了。
　　所以定義中“進行計劃、授權、監督、控制”這個本質上是說搭了一個臺子，之后在上面設定各自不同的要求，這樣不同的人在不同的格里做事情的時候這件事才具備一個受控的概念，很多時候我們最怕的是項目過程失控，反過來就是項目受控。
       項目受控是受誰的控?首先在我們國家，不光是在我們國家，一定不能說項目是受項目經理的控制，這樣矛盾都指向了項目經理。英國人推行標準化的時候發明了受控這個詞，所以受控一直以來的含義是大家受標準的控制，不受人的控制。任何時候我們說受人的控制，大家都會產生逆反心理，但受標準的控制大家就可以接受，因為標準是大家的共識。大家誰也不能去質疑人民的決定，你要質疑人民的決定，意味著你是反叛所有人，你要背叛所有人意味著你會被驅逐出群體，所以沒有人敢干這種事，所以大家不會去對抗集體。
　　這時候產生了一個疑問，這個受控指的是受控的標準，這個標準是哪兒來的?在我們的項目組中如果本來有一套適合的標準那項目經理就很輕松了，我們說標準都是這么寫的，不按這個做那做的是不對的。最怕的是沒有標準，或者說有一套標準大家不承認，這個等于沒有，那這個時候我們得產生一套讓自己人能夠達成共識的標準，這時候我們就是在“進行計劃、授權、監督、控制”。
　　項目標準來源于什么?大家得對這個項目的價值能達成共識，對于項目的計劃、角色職責分工、對質量控制點、對評價指標達成共識，做這些事是要打造一個大家能夠達成共識的標準出來，一定得在項目啟動之前完成。如果一旦在項目啟動之后才開始，這個項目標準基本上成不了。
　　為什么不能項目做起來之后再推動建立項目標準這件事?幾乎所有的政策都是先制定完了再實施，不能是邊實施邊制定。因為很多時候大家沒有干活的時候，制定這件事的深淺對于大家的影響還不是特別大。當項目的活已經干起來了，再去劃分這個活該誰去干，肯定沒有辦法劃分。這個就跟做生意一樣必須先簽合同再實施，如果一旦這個過程實施了再回來補合同，基本上會遇到很多困難。
　　我們前期定的這個立項報告理論上應該是一個合同，這個合同其實不光約束的是項目經理和上面的領導，而且更多地是約束項目成員和項目經理，簽合同的這件事必須在項目開展工作之前，不能等到開展到一半的時候，合同里很多東西沒有約束，再重新談這件事情很難談。
　　“進行計劃、授權、監督、控制”最后是要形成項目管理的規章制度，不管是不是公司的，至少在自己項目的范圍之內必須有這么一套東西。當然不是說要自己寫，我們可以借鑒其他的東西，最后的結論是大家都有一個共識，這個項目開始之后得按照這個去走，而且通常最好在項目啟動會當著各位領導的面把這個共識公布一下，表明大家共同認為，那這是集體的決定不是項目經理的決定，以后項目經理不做任何決定，項目經理永遠是轉達集體的決定或者是領導的決定。這是第二步，得通過計劃、授權、監督、控制搭一個臺子出來，這是我們可以受控的基礎。
　　第三步，得整出來項目的評價指標，這個評價指標就是時間、成本、質量、范圍、風險、收益。如果沒有評價指標的話，這個項目過程到底是否受控我們是不知道的，我們之前只是搭的一個臺子但并沒有一個測量方法。評價指標背后是要解決測量方法的問題，但是測量方法一般一上來很難把所有的東西都測量得了。
　　測量最大的挑戰來源于什么?其實最大的挑戰是數據源沒有了。很多時候這個項目過程中不是我們不想知道它的進展如何，是發現收集不上來所需要的信息，所以收集數據也需要在立項之前約定。從一開始就得跟所有人商量好了，但絕不能叫考核，通常我們喜歡叫做匯報。至少每個不同的人每隔一段時間匯報一下和溝通工作進展，這件事情是正常的，這個時候我們得解決數據源的問題，就是什么人到底在什么階段通過什么形式能提供什么信息，如果這個數據沒有的話，這個偏差的管理是根本沒有辦法進行的。偏差管理沒有辦法進行的話不管設定什么指標都沒有意義，因為缺少數據所有的東西都用不上。
　　比如上一個系統，上再先進的項目管理系統，最后發現數據源沒有，那這個系統也不可用。所以不在于系統是否先進，而是在于能不能說服源頭的人把數據按時提供上來，這個變得非常重要。要解決這個問題得在項目立項之前，大家得先商量好了，如果不商量好，如果項目進展到一半了，再找大家要數據，基本要不來，很困難。
　　如果前面的這幾步都沒有做，實現項目的目標是很不容易的，大家可以回顧一下自己之前在項目里這些事是否有做，如果這些事都沒有做這個項目管控起來有比較大的挑戰。項目的指標可以有這些：成本、時間、質量、范圍、風險、收益。
　　項目管理本質上是對于項目的各個方面和利益相關方的動機進行計劃、授權、監督和控制，就是搭臺子。識別項目各個方面和利益相關方的動機這件事按照管理學的說法叫做識別環境，按照通俗的說法是先搞清楚狀況，現在最怕的是很多項目經理沒有搞清楚狀況就開始做項目了，很多時候項目做不下去都不知道為什么。先搞清楚狀況再搭臺子，搭了臺子之后想辦法解決數據源的問題，這時候才能做項目評價，之后才有可能實現項目的目標。這個就是項目管理管什么的問題。(項目管理者聯盟)
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