產(chǎn)品經(jīng)理如何進行項目管理？

　　一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理在產(chǎn)品迭代的過程中，有著不可小覷的作用，那么產(chǎn)品經(jīng)理應該如何做好項目管理呢？感興趣的朋友就跟隨項目管理軟件客服一起來了解下吧~

　　任何管理，從本質(zhì)上來講，都是管人。項目管理也不例外，一個項目能否順利完成，要看項目組的成員是否有一致的目標，并且愿意為這個目標主動去付出，直至項目完成。太多的項目管理的干貨在教大家如何進行項目管理，要用哪些工具，使用哪些方法，很少有從對人的管理的角度去說如何進行項目管理的。

　　項目開始要樹立目標

　　筆者曾有幸參與到公司核心戰(zhàn)略產(chǎn)品早期的產(chǎn)品立項過程，為了快速推出產(chǎn)品占領市場，筆者們組建了一支由產(chǎn)品經(jīng)理和技術研發(fā)組成的可以說是精英團隊，進行封閉式開發(fā)。在項目正式開始之前，在立項宣講會上，產(chǎn)品總監(jiān)給這支精英團隊分析了目前的形式、市場的情況，以及筆者們的產(chǎn)品出來了之后，將會攪動怎樣的風云。整個宣講的核心思想是：“筆者們正在做的事情，是改變整個外賣行業(yè)的事情，是能夠為社會創(chuàng)造價值的事情，在座每一個人的付出，都將為這個價值貢獻一份力量。”

　　宣講帶來的影響是，整個團隊連續(xù)加班甚至通宵2個星期，提前完成項目計劃，給市場推廣留足了準備時間。通過這個事情，筆者感觸特別深刻，因為自己親自參與到整個過程，整個團隊凝聚在一起，爆發(fā)出來的戰(zhàn)斗力，可以戰(zhàn)勝一切困難。在后面兼任項目經(jīng)理的時候，筆者也注意到將這一點運用到項目管理中，在幾個重要的產(chǎn)品推出時，都起到不錯的效果。

　　給團隊樹立一個可以達到的目標，這個目標不一定是多么的遠大，可以是一個產(chǎn)品的細節(jié)的改動能夠帶來多少轉(zhuǎn)化率的提升，可以是一個模塊的重構能夠帶來整個流程上更順暢的體驗，也可以是一個新的功能給公司帶來成本的節(jié)約，這樣的目標能夠幫助團隊統(tǒng)一思想意識，讓團隊每個人對目標認可，融小筆者于大筆者，從而增強團隊凝聚力，提高生產(chǎn)效率。

　　布置工作要明確要求

　　筆者曾經(jīng)給項目組的一個同事安排了一個預研性的任務，【研究外賣小票圖片識別】，當時就是這么口頭上跟他說的。一個星期之后，筆者去檢查預研的結(jié)果，當然結(jié)果是讓筆者失望的，最終這個預研性的任務也沒有應用到產(chǎn)品中去。

　　后來筆者總結(jié)了一下，這次任務失敗的原因。首先，筆者沒有告訴他，預研這個技術的背景是什么，為什么要去識別小票上的信息；其次，筆者沒有告訴他，預研這個技術要達到什么樣的標準才算完成，例如識別的速度要達到多少，準確率要達到多少，識別的信息要能夠結(jié)構化等等；然后，筆者沒有說明，這個預研性的任務需要在什么時候完成，緊急不緊急。

　　而這些往往是作為一個初步擔任管理職位的人經(jīng)常容易犯的錯誤，當你要布置工作時，你要詳細的告知任務的背景，有助于其理解他所做的事情；要告知驗收的標準，有助于其不偏差的完成任務；要告知完成的時候，以便于其做好工作計劃。有時候一項任務有可能會涉及到多人，這時你還要明確每個人的分工和主要的責任人。有時候你覺得團隊沒有執(zhí)行力的時候，先反問自己有沒有做到上述的這些事情。

　　做一個主動推動事情的人

　　筆者在項目管理的前幾篇介紹了一些項目管理的工件和方法論，你也可以在網(wǎng)上搜索到各種各樣的敏捷理論，很多人嘗試把這些方法論運用到項目管理去，卻怎么做也做不好，他們糾結(jié)于用實體形式的看板還是軟件形式的看板；看板上的貼條是不是格式不對；項目周報的格式應該是怎樣的，然后指望通過這些工具和方法論就能夠把項目管理做好，實際上項目管理遠遠不止如此。

　　項目迭代開始后，不要指望開發(fā)人員每天會自動的更新任務進度，事實上，你往往會看到，他們總在迭代的最后階段一下子變更了好幾個需求的狀態(tài)；你也不要指望通過項目周報來掌握項目迭代的進度，當你一周之后才發(fā)現(xiàn)項目存在延期的風險時，已經(jīng)來不及了。你需要經(jīng)常詢問項目成員需求完成的請問，一方面是根據(jù)成員完成的情況及時做好前后端的對接或任務調(diào)整；一方面當你發(fā)現(xiàn)項目存在風險時，提前規(guī)避或提前說明；最后，對項目組成員已經(jīng)完成的需求給予肯定，對項目組成員在工作上遇到的問題給予幫助，掃清迭代中的障礙。

　　除了主動的去了解項目成員完成任務的情況，在項目管理過程中，還要善于去發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)流程上的不足，不斷的改進改善流程，把例外變成例內(nèi)。方法論再好，需求分解的再詳細，項目迭代都不會自動實現(xiàn)，做項目管理不是做甩手掌柜。

　　互相尊重

　　在項目管理過程中，你可能會遇到在項目進行到某一階段，遇到了突發(fā)情況，項目無法正常進行下去。此時，某些項目管理者可能會使用自己的職能，直接提出解決方案，讓項目成員執(zhí)行。敏捷迭代的方法論中有說，團隊要自組織，要尊重團隊每個人員的專業(yè)能力。項目經(jīng)理代表的不是他的專業(yè)能力，而是代表他所管理的這個群體的整體利益，這種情況你唯一要做的事情，就是幫他排除障礙，如果他需要討論，你就幫助他召集相關人員討論；如果他需要查閱資料，你就幫他準備好相關的材料。當你尊重了別人的能力，你也會收獲更多的尊重和領導力。

　　開放交流

　　做項目管理，除了需要管理項目迭代，還需要管理人。員工處于什么狀態(tài)，你心理是否有數(shù)，那個誰誰誰最新為什么情緒這么低落，那個誰誰誰最近為什么這么消極，那個誰誰誰最近表現(xiàn)還可以，那個誰誰誰最近實現(xiàn)的需求老是出嚴重bug是不是遇到了什么事情。不良的風氣很容易影響團隊的價值傾向，筆者曾經(jīng)在一家公司工作時，離職的時候，整個團隊幾乎全部解散，就是因為消極的團隊氛圍導致。

　　筆者在兼任項目經(jīng)理期間，幾乎每個星期都會找一個項目成員聊聊工作的情況，了解他工作中有沒有遇到什么問題，以至于HRBP向筆者咨詢某些員工的情況時，驚訝于筆者對員工的了解。有些事情需要項目經(jīng)理主動去了解，而不是聽取他人的評論，多溝通，多交流，是做項目管理另外一件重要事情。

　　幫助團隊成員成長

　　最后這一點，是筆者做項目管理以來，感觸最深的，也是筆者學習到的最寶貴的經(jīng)驗。筆者所代表的是團隊整體的利益，對外筆者是無線項目組的項目經(jīng)理，別人認可你是因為你的團隊是執(zhí)行力最強的團隊，而別人的對你的認可來自于團隊成員每一個人的付出，你無法居功自傲的說是因為你自己很牛逼。深深認識到這一點，筆者曾多次跟筆者的好友說，筆者不夠資格當這個項目經(jīng)理。

　　為了幫助團隊成員成長，你需要做的事情是把成員付出的努力及時的讓上級知曉，做到這一點并不難，只需要在周報中，時不時的告知上級，誰誰誰在這次迭代中，花了多少心思，為項目付出了多大努力，為其爭取盡可能的福利。另外，鼓勵成員互相分享心得，把自己的經(jīng)驗與他人共享，共同成長。最后，當團隊遇到問題時，你要作為第一責任人主動思考原因，而不是直接責問他人為什么沒有把事做好。除了這些，幫團隊爭取福利，組織好的拓展活動，加強團隊成員之間的凝聚力，這些都是作為項目經(jīng)理力所能及的。

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