案例：項目目標失控的原因

作為國家首批91家創(chuàng)新型企業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)，HA公司擁有國家級企業(yè)技術(shù)中心、國家工程實驗室，是科技部命名的國際科技合作基地。HA公司是國內(nèi)一家海洋工程裝備制造企業(yè)，曾創(chuàng)造過多項中國第一。隨著國內(nèi)外海洋工程裝備制造行業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)品訂單逐漸成為HA公司主要的利潤來源，HA公司逐漸開始以項目的方式完成各項訂單合同。

HA公司實施項目管理多年，完成訂單項目百余個，并逐步形成了項目管理體系。但是公司高層發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部存在一個很嚴重的問題，就是項目目標經(jīng)常不能圓滿實現(xiàn)，實施過程中總會出現(xiàn)各種各樣的問題。

他們自己把這種現(xiàn)象稱為"項目目標失控"。

HA公司將產(chǎn)品訂單項目的內(nèi)部干系人劃分為決策層、項目發(fā)起層、項目管理層和項目實施層四個層次。

(1)決策層是指項目整個過程中對項目做出重大決策的公司高層。

(2)項目發(fā)起層是指發(fā)起項目并移交給項目管理團隊的部門，產(chǎn)品訂單項目的發(fā)起層為市場部。

(3)項目管理層是對項目的啟動、規(guī)劃、實施與收尾工作進行管理的部門。項目管理層主要由項目管理部、質(zhì)量管理部、人力資源部等部門構(gòu)成。

(4)項目實施層是指負責研發(fā)設(shè)計、工藝準備、物料工裝采購、生產(chǎn)調(diào)試、售后服務(wù)等具體工作的職能部門，包括研發(fā)部、工藝部、生產(chǎn)部、采購部和售后服務(wù)部等部門。

經(jīng)過一個多月的調(diào)研，咨詢團隊發(fā)現(xiàn)HA公司項目目標責任書由公司總經(jīng)理和項目經(jīng)理簽訂。但在這個項目目標責任書簽訂的過程中，項目經(jīng)理和項目團隊并未對項目目標和項目工作進行有效分解，對項目目標的可控性考慮不足，具體表現(xiàn)在：

(1)未能有效識別出需要公司高層決策和支持的工作內(nèi)容。

HA公司的一位主管市場的高層說過這樣一句話：“項目團隊每次給公司高層出的都是救火的難題。事實上，很多事情如果能夠在項目啟動時就提出來，公司高層會有更充足的時間，更及時地提供有力的支持和幫助。”

(2)未對職能部門的現(xiàn)實能力進行估計，缺少項目部如何彌補能力不足問題的具體措施。

每到項目總結(jié)時，往往會聽到這樣的陳述：“由于生產(chǎn)車間產(chǎn)能不足，導致訂單產(chǎn)品提交日期向后推遲1個月”“設(shè)計部門的圖紙有問題，采購部門所采購的物資種類出錯，車間沒有原材料進行生產(chǎn)”。

(3)在采購計劃中缺少對供應(yīng)商控制的規(guī)劃，在合同中對執(zhí)行過程控制和沖突解決的條款設(shè)計嚴重不足。

負責生產(chǎn)的主管經(jīng)常向項目經(jīng)理抱怨某某供應(yīng)商提供的零部件規(guī)格有偏差，給現(xiàn)場生產(chǎn)工人的操作帶來極大的不方便，而且極有可能會對產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生影響。項目經(jīng)理也經(jīng)常接到生產(chǎn)部門這樣的投訴：“我們需要的原材料還沒到，對生產(chǎn)進度有很大影響啊!”

總而言之，在項目目標制定過程中，未對項目工作進行有效分解，項目干系人也未就項目目標達成一致共識：項目實施過程中，總會出現(xiàn)各種各樣棘手的問題，項目經(jīng)理為之頭疼不已。

從HA公司的案例中我們可以看出，項目目標制定過程的核心在于：制定便于控制的項目目標，對項目工作進行有效分解，明確項目目標實現(xiàn)過程中所需要的公司領(lǐng)導的支持、各職能部門的配合、外部供應(yīng)商的努力，并將這些工作在項目團隊內(nèi)外部達成共識。在制定項目目標的過程中，為確保可控性，項目經(jīng)理和項目團隊有以下三項工作必須開展:

(1)有效識別出需要公司高層決策和支持的工作內(nèi)容。項目經(jīng)理和項目團隊經(jīng)常在項目實施過程中突然提出需要公司高層決策或支持的請求，而這些請求往往需要公司高層通過集體討論才能做出決策，或是公司高層與各部門協(xié)調(diào)才能給項目提供支持，不是馬上就能做出的，因此項目目標的實現(xiàn)也會受到影響。

(2)對職能部門的現(xiàn)實能力進行估計，制定項目部彌補能力不足問題的具體措施。眾所周知，項目管理能力是以職能部門的專業(yè)化為基礎(chǔ)的。職能部門的專業(yè)化水平對項目實施順利與否有很大影響。項目團隊是項目管理的責任主體，對項目結(jié)果負責，因此項目團隊在制定項目目標時應(yīng)對職能部門的現(xiàn)實能力進行客觀評價，并制定能有效彌補職能部門現(xiàn)實能力的措施。

(3)在采購計劃中對供應(yīng)商控制進行規(guī)劃，在合同中設(shè)置過程控制和沖突解決的條款。公司外部的供應(yīng)商也是項目組織的重要組成部分，供應(yīng)商的專業(yè)能力對項目的順利實施有一定影響。因此，在招標階段選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，并在合同中設(shè)置必要的控制條款，既是對供應(yīng)商的有效控制，也能保證項目目標處于可控狀態(tài)。