項目經理如何更好的管理項目團隊

本期內容由項目日程管理系統整理：作為一個項目經理，很多人都面臨著如何帶好自己團隊的問題，團隊的好壞決定了項目的成敗，所以如何帶好一個項目團隊，對項目經理至關重要，那么如何才能帶好項目團隊呢?

一：熟悉的過程

在這之前，人員一般由你來申請或者上級指派，那么你肯定已經了解了他來自于哪個部門，第一次見面的時候，需要進行熟悉，這個熟悉的過程是一個互相認識的過程，你作為項目經理要了解每個人的脾氣稟性、特長和工作方式，并且還要注意大家之間有無個性沖突的問題，防患于未然。

人員確定并且熟悉之后，作為項目經理你要告訴各位從今以后都在這個項目組里工作，希望大家能夠同心協力，精誠合作，大家要保持一個團結的心態，要讓每一個人明白，項目成敗和每一個人都有關系，責任是大家的，榮譽也是大家的，所以適當的鼓動還是需要的。

二：項目討論的問題

大家互相熟悉之后，就需要把項目的內容拿出來討論，包括項目的背景，目標，難度，目前可用的資源等等，要求大家統統發言，根據每個人的經驗和觀點的不同對項目進行分析，要讓每個人對這個項目有一個比較全面的了解，而不要直接到了第三步驟工作分配，一般的項目經理容易犯的錯誤就在這里，根據自己對項目情況的了解給項目成員安排工作，而且要求他對工作的認識和你對工作的認識是一致的，但是這是不現實的，因為項目組成員和你之間對醒目信息的了解是不對稱的，所以只有項目組成員對項目了解的越清楚，越能夠全面的去看待自己的工作，看到自己的工作對于上游和下游的影響，才能更好的處理自己的工作任務。

三：工作和責任分配的問題

在項目的基本情況和意義明確以后，需要進行項目工作分配的分解和分配，以及責任分配的問題，這些將會在以后的文章中進行詳細的描述。這個步驟要根據前面了解到的每個人的特長以及項目工作本身的情況進行分配，盡量能夠量力分配，并且大家最好不要有異議，如果有的話也要提前說出來。

四：溝通方式和沖突處理方式的確定

在項目正式開始實施之前，需要把溝通的方式和沖突處理的方式規定下來，而且如果定下來后就是團隊的章程，大家都要按照這個去執行。

因為如果項目周期比較長，并且人員都是臨時抽調組成的，在這個過程中，可能由于工作的不順利或者個性的沖突或者其他的原因，造成成員間沖突，所以要根據不同的問題事先規定一些處理方式，分別對待。

對于工作問題要公開討論，不要私下里表示不滿，即使有不滿，也不要壓抑著，因為你雖然很生氣，但是別人不知道為什么，你只能自己生悶氣，這種工作狀態是非常不好的，作為項目經理你要及時把握這些心態。

對于私人問題可以通過郵件等相對比較含蓄的方式處理，我在工作過程中要求大家如果發現對誰非常不滿，想吵架的時候就寫郵件，把所有的不滿都發泄出來，然后發給自己，第二天再看，如果覺得不需要修改的話就繼續發給對方，結果真正第二天發給對方的并不多，所以說憤怒之的決定一般都是錯誤的，要避免在生氣的時候做出不正確的決定。

五：工作檢查和考核激勵的問題

作為項目經理，你如果身處在一個項目制的組織中，你具有人事和獎金分配的權利，具有這兩項權利，你能夠理直氣壯的對大家進行考核和激勵，這對你是十分有利的，但是往往很多項目經理沒有這個權力，不過也可以變相的去影響團隊成員，尤其是對于那些表現足夠好和足夠差的。

首先看一下工作檢查，工作任務分配之后，你作為項目經理要對項目的工作負責，你要對每個人的工作進行檢查和考核，結果要及時通知到每個人，可能每個人做項目的時候的方式不同，但是進度報告，問題匯總，會議記錄，備忘錄，需求變更，驗收報告等還是必須的，這些文檔需要及時整理和檢查，檢查點要細致，不要太粗，如果你這樣去問項目組成員：“工作做的怎么樣了”，你就不是一個合格的項目經理，因為他們可以回答“還可以吧”，這樣空對空有什么意義?所以檢查一定要細致，并且檢查完畢后，對于出現的問題要及時處理，處理意見反饋給相關各方。

再看一下激勵，激勵的方式有很多，獎金是一方面，另外及時的結果通知到個人也是一種方式，還有就是把考核結果當然最好是比較好的通知到相應部門的負責人，也是一種好的激勵方式;還有就是可以在娛樂中進行激勵，可以選擇他們最擅長的某項活動邀請他們去參加，這些都有助于改善做項目過程中的疲憊，給予他們以激勵。

六：項目完成后，如何進行評價的問題

對于這個問題，很多項目經理都沒有做到，項目做完了，大家做鳥獸散，連告別的時間都沒有，更別說對他們的評價，但是這個評價一定要做的，既是對他們的負責，也是對公司的負責，更是對你自己的負責。通過對他們的工作情況的考核，給予正確的評價，對于工作中的一些建議可以發給本人，對于書面的評價發給相應部門負責人，同時自己對于項目組成員要有一個明確的評價，因為說不定什么時候還要一起工作呢。