不懂技術(shù)的情況下如何成為項目經(jīng)理

本期項目管理系統(tǒng)小編為您分享相關(guān)案例：半路出家，轉(zhuǎn)行項目經(jīng)理，學(xué)了PMP專業(yè)管理知識。新到一個公司，基本上溝通順暢，作為一個弱女子，一般情況下，只要虛心求教，設(shè)身處地溝通，基本上沒多大問題，唯遇到一個服務(wù)器負責(zé)人，各種不屑。

一個問題不會和你說明白，而是用他那專業(yè)術(shù)語搪塞，同時秉承著“你們到底算干嘛地”的態(tài)度，感覺似乎項目經(jīng)理反而額外給他增加了工作量。遇到這種話情況，我該怎么辦?

分析1：

我認為作為項目經(jīng)理不一定會技術(shù)，畢竟是做管理的，但是反過來講的話技術(shù)上的東西你要是一點不懂，有時難免會被團隊或者項目中的技術(shù)大拿拿住。

除此之外自己一定要有服人的地方，過硬的管理能力以及溝通協(xié)調(diào)能力!不懂技術(shù)沒關(guān)系，但要學(xué)會用人!

分析2：

1、首先，我覺得還是要謙虛的請教，盡量的了解點基礎(chǔ)的知識，溝通交流熟悉起來后，工作都好說。

2. 工作內(nèi)容上盡力按最小粒度的劃分，評估交期，定時定期的檢查進度。

分析3：

1、提高自身能力，對于問題，不僅要獲得答案，最好還要弄懂為什么。可以進行打破砂鍋問到底的策略，畢竟對方不是說不回答，而是不耐煩。

2、和同事溝通，查看他是否有哪些方面是好說話的，突破對方的心理屏障。

3、和領(lǐng)導(dǎo)溝通，希望領(lǐng)導(dǎo)給予自己更多的可操作空間，譬如對他進行一定的KPI評分。

分析4：

1、先了解服務(wù)器負責(zé)人的工作經(jīng)歷，查詢原因，從之前的工作經(jīng)歷中了解他。

2、從案例中可以看出，他是偏技術(shù)型的，不太懂管理方面的東西，通過和他交流溝通，互相取長補短。

3、建立相應(yīng)的制度，通過制定讓他及時匯報工作，通過匯報的工作，自己再學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)，共同進度，從而澆滅其嘚瑟的氣焰。

分析5：

作為PM經(jīng)理，面對這種情況，需要分以下幾個方面處理問題：

1、團隊建設(shè)。加強團隊內(nèi)部協(xié)作和流程管理，責(zé)任劃分清晰。

2、人際技能。努力提高自己的人際技能，私下和這位負責(zé)人溝通，強化彼此之間的認同。

3、技能培訓(xùn)。加強新知識的學(xué)習(xí)和積累。

4、加強上級領(lǐng)導(dǎo)溝通。對崗位職責(zé)的問題，需要根據(jù)公司和領(lǐng)導(dǎo)的安排，加強團隊建設(shè)。

5、根據(jù)項目范圍要求，明確這位負責(zé)人的處理方式。

分析6：

這種類似情況我在實際工作中有碰到。個人之前的應(yīng)對是會先找技術(shù)當(dāng)面溝通下，先和他熟絡(luò)起來。

后面再虛心請教，加之后來有機會去供應(yīng)商那邊驗收過，溝通多了之后，技術(shù)也還是會愿意分享或介紹一些內(nèi)容。

還是需要讓技術(shù)覺得自己的意見是被重視的。其次，本身從管理角度而言，與其再多次溝通后，還是不配合，需要請上級或公司出面，明確其工作職責(zé)和定位。大家都是一個團隊的，是為了同一目標(biāo)才組建在一起的。

分析7：

1、提升個人對該方面專業(yè)知識方面的儲備。

2、通過非正式溝通方式，方法與該名負責(zé)人緩解關(guān)系。

3、多與該負責(zé)人溝通討論項目管理方面的事宜，讓其了解你工作的情況和重要性(正式非正式均可)

4、適當(dāng)時候搞搞團建提升他對團隊的歸宿感、責(zé)任感。

分析8：

分享一下我遇到的問題，我是公司的測試主管(沒寫過代碼)，今年上半年作為項目經(jīng)理(我們公司的項目經(jīng)理實際還承擔(dān)著職能經(jīng)理的角色，需要指導(dǎo)新人)帶了兩個軟件項目，遇到了一些問題。分享兩個我覺得最為重要的問題：

1、非技術(shù)出身，在項目啟動時針對項目需求的技術(shù)選型和相關(guān)風(fēng)險識別非常被動，公司的組織結(jié)構(gòu)中沒有人專職的職能主管，遇到此類問題時需要求助他人支援，效果差強人意 。

2、無法親自處理開發(fā)團隊遇到的技術(shù)問題，在項目攻堅或遇到技術(shù)難點時，會讓團隊覺得你一直置身事外。僅靠團隊建設(shè)的技能很難彌補此類問題。