項(xiàng)目型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)定義-項(xiàng)目管理軟件

我們知道，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)(Organiaztion Structure)的定義，強(qiáng)調(diào)了組織的三個(gè)要素：

第一，組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報(bào)告關(guān)系，包括職權(quán)層級(jí)的數(shù)目和主管人員的管理幅度。

第二，組織結(jié)構(gòu)確定了將個(gè)體組成部門、部門再組合成整個(gè)組織的方式。

第三，組織結(jié)構(gòu)包含了確保跨部門溝通、協(xié)作與力量整合的制度設(shè)計(jì)。

上述三要素涉及組織的縱、橫兩個(gè)方向，具體地說，前兩個(gè)要素規(guī)定了組織的結(jié)構(gòu)框架，也即縱向?qū)蛹?jí)，第三個(gè)要素則是關(guān)于組織成員之間的相互作用關(guān)系。基于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思想搭建的典型傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖。項(xiàng)目管理軟件

那么，項(xiàng)目型企業(yè)能夠采用傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)嗎? 不能!雖然我們?nèi)匀豢梢钥吹胶芏囗?xiàng)目型企業(yè)仍然在沿用傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，但是，他們已經(jīng)或者很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一些問題：

首先，傳統(tǒng)的職能型強(qiáng)調(diào)專業(yè)職能分離而不考慮整個(gè)組織。

第二，在部門化職能分工的情況下，沒有專門的機(jī)構(gòu)用于有效協(xié)調(diào)整個(gè)組織，并從整體上進(jìn)行控制。

第三，職能型組織重視的知識(shí)組織垂直方向上的職能溝通。

第四，職能型組織往往抵制變化。

第五，基于職能的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本身，就刺激了部門間的區(qū)隔和沖突，部門合作難度較大。

第六，職能結(jié)構(gòu)通常是封閉的系統(tǒng)。

(以后，我們還將對(duì)這些問題進(jìn)行進(jìn)一步地闡述!)傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)最大的問題就在于沒有一個(gè)可以對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的強(qiáng)有力的權(quán)利中心或者個(gè)人，結(jié)果跨職能的整合變得十分困難，而高層管理也常常陷入日常瑣事之中。各個(gè)職能團(tuán)隊(duì)會(huì)因?yàn)闄?quán)利爭(zhēng)奪而發(fā)生沖突，而最強(qiáng)的職能團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)獲得最終決策權(quán)。職能部門通常選擇對(duì)本部門最有利而不是對(duì)項(xiàng)目最有利的方案。項(xiàng)目管理軟件

因此，我們?cè)谶M(jìn)行項(xiàng)目型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義的時(shí)候，項(xiàng)目型企業(yè)與傳統(tǒng)制造型企業(yè)最大的不同就在于，每個(gè)項(xiàng)目都是與客戶共同確定目標(biāo)，項(xiàng)目運(yùn)作的全過程基本都有客戶(內(nèi)部或外部客戶)的深入?yún)⑴c，尤其重要的是達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)基本需要所有的專業(yè)職能投入到項(xiàng)目小組中來，因此，要點(diǎn)是工作任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，而不是報(bào)告關(guān)系的確立，在羅賓斯(Stephen P. Robbins)組織結(jié)構(gòu)定義的基礎(chǔ)上，我們對(duì)項(xiàng)目型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)做出如下界定：

組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)、控制的框架體系!對(duì)項(xiàng)目型企業(yè)而言，工作任務(wù)既包括企業(yè)內(nèi)部的各種工作任務(wù)，更應(yīng)著力解決的則是面對(duì)客戶進(jìn)行工作成果交付的任務(wù)，這個(gè)目標(biāo)的達(dá)成，需要將任務(wù)進(jìn)行界定、分解、專業(yè)之間重新進(jìn)行組合、全過程進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制的框架體系。