淺談項(xiàng)目管理中的時(shí)間管理-項(xiàng)目管理軟件

現(xiàn)在，我們必須給予時(shí)間管理以應(yīng)有的重視。因?yàn)樵谶^去，在組織的視線中，沒有時(shí)間管理，當(dāng)然思維中也沒有。時(shí)間管理被認(rèn)為是個(gè)人問題，個(gè)人應(yīng)自己去進(jìn)行時(shí)間管理，自己去發(fā)展時(shí)間管理技能。我們可以說，時(shí)間管理的重要性至少等同于戰(zhàn)略、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力這些看似更為炫目的管理議題，甚至更為重要。 不論戰(zhàn)略、創(chuàng)新、運(yùn)營都需要由人去做，也就是說，投入他們的時(shí)間和精力。對于管理者和專業(yè)人士來說，最大的約束就是時(shí)間，他們只有那么多時(shí)間。通常，我們沒法通過雇傭更多的人來獲得更多的時(shí)間。管理層如果太多的話，他們可能會相互妨礙工作，因而不得不花大量的時(shí)間去處理摩擦與沖突，管理層太多也會阻礙信息的流通。

瓶頸管理理論認(rèn)為，改善績效的最佳方法不是改進(jìn)每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)步驟，而是改進(jìn)“瓶頸”(最大的約束因素)，因?yàn)橄到y(tǒng)的整體績效取決于瓶頸。時(shí)間正是管理者和專業(yè)人士最大的約束因素，更重要的是，過分忙碌的管理者和專業(yè)人士可能陷入精疲力竭的狀態(tài)，可能忙得沒有時(shí)間思考，可能失去工作與生活的平衡……這些都可能最終導(dǎo)致嚴(yán)重的問題——失去他們，離開或變得“無能”。對于專業(yè)人士來說，更多的人意味著更多的溝通成本，在人數(shù)超過一個(gè)很小的數(shù)目時(shí)，就變得弊大于利了。工廠可以雇傭更多的工人來增加產(chǎn)量，數(shù)量可以是幾千甚至上萬，但對于軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)、咨詢項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，十個(gè)人幾乎已經(jīng)是團(tuán)隊(duì)規(guī)模的極限(這里指的是為完成一個(gè)具體任務(wù)一起工作的團(tuán)隊(duì))。

在過去，在組織的視線中，沒有時(shí)間管理，當(dāng)然思維中也沒有。時(shí)間管理被認(rèn)為是個(gè)人問題，個(gè)人應(yīng)自己去進(jìn)行時(shí)間管理，自己去發(fā)展時(shí)間管理技能。在現(xiàn)在，“除了任務(wù)目標(biāo)之外，讓知識工作者自己決定有關(guān)工作的一切”這一趨勢更使得組織放棄自己在時(shí)間管理上的職責(zé)。組織至多是在任務(wù)分配時(shí)會考慮一下每個(gè)人的時(shí)間應(yīng)用情況，這不僅和戰(zhàn)略無關(guān)，甚至被認(rèn)為是最低層次的問題。對于技術(shù)知識、管理技能，組織從未持這樣的看法。在這些方面，它們采用內(nèi)部培訓(xùn)、輔導(dǎo)制度(coach)、派員工參加外部課程等方式幫助員工提升自身能力。瓶頸管理理論認(rèn)為，改善績效的最佳方法不是改進(jìn)每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)步驟，而是改進(jìn)“瓶頸”(最大的約束因素)，因?yàn)橄到y(tǒng)的整體績效取決于瓶頸。時(shí)間正是管理者和專業(yè)人士最大的約束因素，更重要的是，過分忙碌的管理者和專業(yè)人士可能陷入精疲力竭的狀態(tài)，可能忙得沒有時(shí)間思考，可能失去工作與生活的平衡……這些都可能最終導(dǎo)致嚴(yán)重的問題——失去他們，離開或變得“無能”。

那么，我們應(yīng)該如何進(jìn)行時(shí)間管理呢？給予應(yīng)有的重要地位，時(shí)間管理就已經(jīng)解決了一半。接下來，我們不是討論具體工具和細(xì)節(jié)，而是關(guān)注時(shí)間管理的一個(gè)重要前提準(zhǔn)備與三個(gè)關(guān)鍵問題。實(shí)際上，由于時(shí)間管理是一個(gè)每天都要進(jìn)行的活動，復(fù)雜的工具只會讓人們在短暫的使用之后放棄。瓶頸管理的提出者高德拉特對所有復(fù)雜的解決方案都心存懷疑：“復(fù)雜的解決方法是行不通的。”只有直達(dá)問題核心，也就是聚焦于關(guān)鍵問題，才能進(jìn)行有效的時(shí)間管理。時(shí)間管理的一個(gè)重要準(zhǔn)備任務(wù)是“了解你的時(shí)間是怎么花掉的”。為什么要這樣做不需解釋，但它可能會被認(rèn)為是一個(gè)非常簡單的任務(wù)，認(rèn)為簡單回想一下就可以了。需要強(qiáng)調(diào)它的原因正在于此，對于這個(gè)問題，我們的“想象”和“現(xiàn)實(shí)”常常有很大的差異，甚至完全不同。

找出最重要的一件事，然后去做。有個(gè)比較接近的通俗化說法是，“重要的事先做”(First Thing First)。在今年7月份的《哈佛商業(yè)評論》上，德魯克在最新的一篇文章以他96年的豐富經(jīng)歷非常肯定地說：“我還沒有碰到過哪位經(jīng)理人可以同時(shí)處理兩個(gè)以上的任務(wù)，并且仍然保持高效。”始終做重要的事還在于，它可以讓我們避免掉進(jìn)“嗜急成癮”的陷阱。我們的事情可以分為緊急的與不緊急的、重要的與不重要的，以“輕-重”、“緩-急”兩個(gè)維度區(qū)分，我們把事情分為四個(gè)類別，可以把我們面臨的事情分成四個(gè)象限：重要且緊急;重要不緊急;不重要緊急;不重要不緊急。許多時(shí)候，迫于壓力，我們常常把緊急的事情放在第一位，雖然我們知道那些“重要但不緊急”的事有著深遠(yuǎn)影響，那些重要且緊急的事常常正是因?yàn)槲覀冊谒鼈儾痪o急時(shí)沒有做。剛開始，我們?nèi)匀恢�道重視事情的重要程度，先做那些“緊急且重要的”，但慢慢地，習(xí)慣了這種緊急狀態(tài)之后，我們常不由自主地喜歡上“到處救火”的感覺，轉(zhuǎn)而去做那些“緊急但不重要的事”了。

該如何看待他人?時(shí)間管理的第二個(gè)關(guān)鍵問題是關(guān)于“人”的。許多時(shí)間管理方法教管理者學(xué)會授權(quán)，讓別人去分擔(dān)你的事情。實(shí)際上，在時(shí)間管理中，許多人傾向于把別人當(dāng)成自己提高效率多做事的資源——或者障礙、干擾者。它帶來的問題就是，我們傾向于控制他人，讓他們按照我們的要求做事，或者讓他們不要妨礙我們做事，可惜，他人是控制不了的，這種方式無法真正起作用。我們應(yīng)該更關(guān)注與別人一起工作帶來的其他東西，譬如新知識、關(guān)系等等。在時(shí)間管理中，我們必須隨時(shí)自問，我們是如何看待他人的?

怎樣在繁忙的時(shí)間表中統(tǒng)籌規(guī)劃出整塊的時(shí)間以便完成這些任務(wù)是時(shí)間管理的第三個(gè)關(guān)鍵問題。據(jù)說，比爾。蓋茨每年會有幾周時(shí)間處于完全的封閉狀態(tài)，完全脫離日常事務(wù)的煩擾，思考一些對公司、技術(shù)非常重要的問題。只要意識到有這個(gè)需要，我們一定有辦法安排好各種事務(wù)，分配出大塊的時(shí)間以便完成這些最重要的任務(wù)。最后的方法也就是，在某一天把辦公室門關(guān)上，拔掉電話，把其他事情都推到一邊，這可能帶來一些小小的麻煩，但與完成任務(wù)做出的貢獻(xiàn)相比微不足道。

如何統(tǒng)籌規(guī)劃出大塊的時(shí)間?對于管理者和專業(yè)人士來說，他們常常需要整塊整塊的時(shí)間去完成重要的任務(wù)，譬如思考重要決策或?qū)懸环輬?bào)告。這些任務(wù)通常正是剛才提到的那些“為組織做出的貢獻(xiàn)”。在進(jìn)行這些任務(wù)的過程中間不能被打斷，因?yàn)槊看伪淮驍啵�都需要很長的時(shí)間才能重新進(jìn)入深度思考與完全工作狀態(tài)。正如我們在每天的工作中所感受到的，有效的時(shí)間管理是我們最缺少的東西之一，缺少它的原因不是因?yàn)槿狈�時(shí)間管理工具，而是我們沒有真正重視它。我們需要做的是，重視時(shí)間管理，記錄我們的時(shí)間使用情況，然后思考三個(gè)關(guān)鍵問題：什么事是必須做的?如何看待他人?如何統(tǒng)籌規(guī)劃出整塊的時(shí)間?相信只要我們在項(xiàng)目管理中給予時(shí)間管理應(yīng)有的關(guān)注，那么成本管理中存在的問題會大大減少，整個(gè)項(xiàng)目將有序高效低進(jìn)行下去。